Консалтинг и автоматизация в области управления
эффективностью банковского бизнеса

Публикации

Аналитический банковский журнал

Особенности управления эффективностью бизнеса в российских банках

Концепция управления эффективностью бизнеса (BPM/CPM – Business/Corporate Performance Management) носит “зонтичный” характер, то есть предполагает согласованное использование инструментов и методологий, большинство которых было известно и до появления BPM/CPM. Мы предложили участникам рынка обсудить особенности применения банками концепции BPM и ее инструментов на современном этапе.

- Какие инструменты BPM сегодня наиболее востребования в банках? Какое влияние оказал финансовый кризис на эту сферу?

Кирилл Диброва: На мой взгляд, наиболее востребованными в настоящее время являются финансово-аналитические системы, автоматизирующие процесс подготовки различных видов отчётности. Прежде всего, это касается вопросов обязательной отчётности перед ЦБ РФ и налоговыми органами. Не меньше востребована и так называемая нерегламентированная или управленческая отчётность, которая в последнее время всё больше приближается по своей форме и содержанию к международным стандартам (МСФО).

На втором месте инструменты, позволяющие вести краткосрочное и среднесрочное планирование банковской деятельности на основе ситуационного прогнозирования. Банкам требуются средства, позволяющие прогнозировать влияние изменяющихся макроэкономических показателей на финансовое положение банка. К этой же категории информационных систем относятся также продукты для бюджетирования и составления смет административно-хозяйственных расходов.

Наименее востребованными технологиями, как показал проектный опыт РДТЕХ, являются приложения для функционально-стоимостного анализа (Activity-Based Costing – АБС). За последние два года только два банка включили ABC в планы развития своих ИТ-инфраструктур.

Что касается кризиса, то я считаю, что российские банки он не сильно затронул. Главным последствием кризиса стало ограничение рынка иностранных заимствований, что негативно повлияло в первую очередь не на банки, а на производственные компании. Собственно качество активов российских банков пострадало не сильно. Естественно, после кризиса больше внимания стало уделяться вопросам кредитного анализа клиентов и качеству обеспечения кредитов, но существенных изменений на российском рынке, по моему мнению, не произошло. Таким образом, и высокий спрос на инструменты BPM в банковской сфере остался таким же, как и до кризиса.

Юлия Амириди: В развитии BPM на российской почве можно выделить три основных периода: становление, которое пришлось на 2002-2005 годы, рост – 2006-2007 годы и зрелость, начало которого совпало с приходом финансового кризиса 2008-2009 годов. Для каждого из этих периодов характерены пики спроса на определенные инструменты из арсенала ВРМ.

В периоды становления (да и роста тоже) наибольшей популярностью у российских банков пользовались ВРМ-приложения для бюджетирования и подготовки управленческой отчетности, которые внедрялись в первую очередь для достижения прозрачности банковской деятельности.

На стадии роста технологический BPM-арсенал пополнили приложения для маркетинговой аналитики и подготовки регуляторной отчетности. В это время активизировалась консолидация поставщиков BI-инструментов и BРМ-приложений, в результате которой появились комплексные ВРМ-платформы на основе финансовых хранилищ данных. Функциональность таких платформ охватила финансовую консолидацию, планирование и бюджетирование, управленческий учет и подготовку разнообразной финансовой отчетности. Кроме того, в BPM-пакеты некоторых поставщиков вошли приложения для риск-менеджмента, прежде всего для управления риском ликвидности. 2006 год оказался самым «урожайным» на ВРМ-проекты в российских банках. Достаточно сказать, что тогда стартовали сразу 17 новых проектов.

К концу 2007 года отечественные банки выбирали ВРМ-приложения преимущественно для финансовой консолидации и подготовки обязательной отчетности. Этот тренд, опиравшийся на ужесточение требований Банка России к срокам и механизмам подготовки отчетности, доминировал вплоть до первой половины 2010 года. Вторую по востребованности позицию во времена экономического спада занимали приложения для управления затратами, что объясняется прагматичным интересом со стороны заказчиков в тот период, когда нужно «затянуть пояса».

Начиная со второй половины 2010 года, наблюдалась переориентация банков: если в кризис наиболее актуальными были задачи по поддержке ключевых бизнес-процессов и сокращению расходов, то теперь фокус востребованности перешел на задачи долгосрочной перспективы и оптимизации доходности. В сущности вернулся спрос на популярные 5-8 лет назад приложения для управления прибыльностью, но теперь уже на новом качественном уровне. Сейчас эти ВРМ-инструменты должны помочь не просто оценить и контролировать финансовые показатели деятельности банка и его подразделений на основе ежедневных управленческих отчетов, но и моделировать использование финансовых ресурсов, а также выявлять возможности повышения доходности банковских продуктов, каналов продаж, клиентских групп… В результате среди ключевых приоритетов автоматизации управления эффективностью выпуск отчетности для Банка России (19% всех внедрений в 2010 году) уступил место управлению доходностью (29%). Третье место заняли инструменты бюджетирования (14%).

Западные аналитики считают, что в мире немного поставщиков тиражных приложений для управления доходностью, в том числе приложений для ABC (Activity-Based Costing). Причина этого, вероятнее всего, кроется в слабом спросе на подобную функциональность. По оценкам маркетинговой службы нашей компании, российским банкам приложения для управления активами и пассивами, функционально-стоимостного анализа, трансфертного перераспределения ресурсов предлагают не более пяти поставщиков: Intersoft Lab, Oracle, SAS, SAP AG и R-Style Softlab. Хочу не без законной гордости отметить, что совокупная доля Intersoft Lab в этом сегменте рынка составляет 76,9%.

Приложения для стратегического управления в российских банках по-прежнему не пользуются спросом. Прогнозы западных аналитиков о взлете интереса к таким приложениям в кризис также не оправдали себя. В непростых экономических условиях заказчики уделяли основное внимание краткосрочному анализу и принятию оперативных решений, а не стратегическим перспективам.

- Каковы подходы российских банков к реализации концепции BPM на современном этапе?

Юлия Амириди: Основополагающая идея ВРМ – обеспечить прямую и обратную связь управления на стратегическом, тактическом и операционном уровнях. Согласно концепции ВРМ, организация начинает с планирования своей стратегии, выражая ее в значениях ключевых показателей, а затем переходит к их мониторингу и контролю с помощью измерения эффективности на тактическом и операционном уровнях управления.

За прошедшие годы в российских банках в основном были востребованы элементы управления эффективностью на тактическом уровне – бюджетирование, финансовая консолидация и подготовка регуляторной отчетности. Сейчас в фокусе средства автоматизации управления операционной эффективностью, необходимые для оценки и контроля доходности бизнес-направлений, подразделений, банковских продуктов. Сегмент решений для долгосрочного планирования, моделирования и контроля ключевых показателей эффективности в условиях отсутствия спроса все эти годы совсем не развивается. Приходится признать, что фактически оценки эффективности, получаемые на операционном и тактическом уровнях, не согласуются с ключевыми показателями.

- Почему ВРМ-проекты в российских банках чаще всего решают набор локальных задач из контура управления эффективностью?

Юлия Амириди: Во-первых, у заказчиков, как правило, отсутствует стратегическое (комплексное) видение управления эффективностью. Проекты инициируют подразделения, заинтересованные в решении конкретных задач (выпуск обязательной отчетности или бюджетирование, например). Получив результат, они не способствуют распространению технологии в другие подразделения, считая свою задачу выполненной. Во-вторых, комплексное внедрение ВРМ-системы – это долгосрочный и дорогостоящий проект. Это большая ответственность в течение достаточно длительного срока, а такую ношу готов принять на себя далеко не каждый топ-менеджер. Он должен обладать стратегическим видением, которое опирается на утвержденную долгосрочную стратегию развития банка. Кроме того, большинство ВРМ-платформ, представленных на рынке, не в состоянии поддерживать сразу все компоненты управления эффективностью. Самый распространенный пример – отсутствие инструментов для стратегического управления или риск-менеджмента. В платформах западных поставщиков, как правило, не реализована функциональность для подготовки обязательной отчетности для Банка России.

Заказчику нужна интеграция решений разных поставщиков, а этому часто препятствуют сами поставщики ПО. Но по опыту своему и коллег знаю: данный вопрос можно «разрулить» - уже есть примеры комплексных решений, в которые объединены лучшие ВРМ-компоненты от разных производителей. Такие совместные проекты реализуют, например, корпорация Oracle и компания Intersoft Lab.

Среди заказчиков Intersoft Lab широкий набор ВРМ-функциональности наиболее полно внедрен в ОАО «ТрансКредитБанк» и ОАО АКБ «ЕВРОФИНАНС МОСНАРБАНК». Ведется ряд долгосрочных, рассчитанных на 3-4 года проектов, в ходе которых планируется создать комплексные ВРМ-решения.

Кирилл Диброва: На мой взгляд, в российских банках в основном преобладает точечный подход к использованию BPM: внедряются отдельные инструменты для решения задач конкретных подразделений, но единой системы не формируется. Основная причина такого подхода заключается в специфике проектов по BPM - они достаточно длительны и рискованны.

Это обусловлено, во-первых, тем фактом, что много времени занимает проверка и очистка данных, хранящихся в банковских учётных системах. Во-вторых, длительность и результативность проектов в области BPM тесно связана с разработкой эффективной методологии. Подчеркну, что создание BPM-системы является долгосрочным инвестиционным проектом.

Принимая во внимание эти трудности, РДТЕХ использует комплексный подход, в рамках которого необходимые банку аналитические приложения создаются на основе единого, консолидированного корпоративного хранилища данных. Даже в случае изначальной установки отдельных инструментов BPM такой подход позволяет в будущем наращивать функционал к уже созданной системе, а не создавать новую платформу. Например, среди наших клиентов придерживаются последовательного метода создания BPM-систем такие крупные банки, как ВТБ и Проминвестбанк (Украина).

- Какова ситуация с методологиями как для отдельных инструментов BPM, так и для BPM в целом?

Юлия Амириди: Под методологией понимается набор положений, инструкций и регламентов, определяющих организацию финансового управления в банке. Фактически описание методологий управления – это основа для настройки ВРМ-приложений. Поэтому любой ВРМ-проект начинается с диагностики управленческих методологий в рамках предпроектного обследования.

Вряд ли найдутся банки, которым требуется разработка методологии управления с нуля, ведь управленческие процессы так или иначе исполняются каждый день. Другое дело, что методологические наработки банков чаще всего не зафиксированы документально, но существуют в форме знаний и Excel-таблиц конкретных руководителей и исполнителей. В этом случае оптимальным решением является документирование методологий в ходе разработки технического задания на настройку ВРМ-системы. Такую работу лучше всего поручить специалистам компании, выполняющей внедрение, – конечно, при условии, что они обладают достаточным опытом в реализации аналогичных проектов. В пакете внедрения компании Intersoft Lab, например, это стандартная услуга.

На основе анкетирования и интервью специалисты выясняют и фиксируют последовательность, правила, способы и целевые результаты управленческих процессов, помогают заполнить методологические пробелы, предлагая различные варианты решений, применяемых в других кредитных организациях. Основная ценность такого подхода состоит в том, что требования к настройке и эксплуатации системы, зафиксированные в техническом задании, будут учитывать, с одной стороны, стандарты и правила управления, принятые в данном конкретном банке, а с другой, объективные возможности их автоматизации, с точки зрения приемлемой производительности, достаточности и доступности данных в учетных системах. Кроме того, в ходе выполнения ВРМ-проекта, как правило, разрабатываются регламенты эксплуатации системы, которые представляют собой составляющую регламентов исполнения отдельных управленческих процессов. Тем не менее все же стоит заметить, что разработанное в проекте ТЗ является техническим документом и не заменяет описание методологий управления.

Если же методологии банка содержат много «узких мест» или требует существенной модернизации, целесообразно перед тем как приступить к автоматизации, разработать актуальное описание методологии. Как правило, для этого банки приглашают внешних консультантов. В этом случае, как показывает опыт, высок риск получить абстрактное описание методической модели, которое невозможно воплотить в реальных бизнес-процессах банка и поддержать в ВРМ-системе.

Типична ситуация, когда описание новой методической модели принципиально отличается от существующей и не содержит правил перехода от текущего состояния к целевому. Может оказаться даже, что заказчик просто не готов в организационном плане к такого рода переменам, что уж говорить о его технологической базе.

Другой пример – в описании могут быть непроработаны подходы к поддержке изменений методологии, которые неизбежны в реальной жизни. Редкий заказчик обращает внимание на отсутствие такой информации в описании методологии. В результате судьба подобных документов печальна – дорога им только «в стол».

Практический совет: до заключения контракта с консультантами-методологами, выясните, внедрены ли их предыдущие разработки, автоматизированы ли они. Эта информация станет лучшим подтверждением представленного портфолио.

Кирилл Диброва: Формирование методологии – одно из основных составляющих любого проекта в области BPM. Как правило, это и самая трудная часть, т.к. она предполагает вовлечение практически всех основных подразделений банка: бухгалтерии, планово-экономического или финансово-экономического департамента, казначейства, отдела управления рисками, ИТ-службы… Уровень развития методологий в каждом отделе разный, что в итоге приводит к определённым трудностям.

Методология – это фундамент, на котором держится проект, поэтому в случае, если требуется её перестроить после начала проекта, реализация системы ВРМ может сильно затянуться.

Часто становится необходимым участие внешнего консультанта, поскольку банк не в состоянии отвлечь достаточные ресурсы для подобной работы. Несомненно, привлечение такого бизнес-консультанта всегда значительно увеличивает стоимость проекта.

- Один из уроков кризиса – повышение роли риск-менеджмента и распространение его применения в банковских процессах и задачах. Если ли такая тенденция в процессах и задачах BPM?

Юлия Амириди: На базе ВРМ-платформы, как правило, реализуется ограниченная часть глобальной задачи по управлению рисками кредитной организации. К ней относится контроль соблюдения обязательных нормативов, установленных в соответствии с требованиями Банка России в отношении величины риска на заемщика/группу связанных заемщиков (норматив Н6), объема крупных кредитов (Н7), мгновенной, текущей и долгосрочной ликвидности (нормативы Н2, Н3, Н4). Эти показатели рассчитываются на основе обработки большого объема данных о договорах и операциях банка, накапливаемых в хранилище ВРМ-системы, одновременно в целях подготовки отчетности перед регулятором и для управления кредитными рисками и риском ликвидности. Такая задача, например, решена с помощью ВРМ-платформы «Контур» в ОАО «ТрансКредитБанк».

Помимо функции мониторинга риск-показателей, банки все чаще обращаются к разработчикам за инструментами их прогнозирования. Это, безусловно, перспективный тренд, который набирает силу в посткризисный период.

Другие кредитные и рыночные риск-механизмы, например установление и контроль соблюдения лимитов, оценка и мониторинг финансового состояния контрагентов и заемщиков, стресс-тестирование, решаются за рамками ВРМ, поскольку требуют реализации в режиме реального времени.

Что касается поддержки управления правовыми и операционными рисками, то необходимые для этих целей механизмы находятся в организационно-методической плоскости и минимально зависят от автоматизации.

Кирилл Диброва: Важность систем управления рисками с каждым годом возрастает, в том числе и в России, где есть устойчивый спрос на эти продукты. Мировые ИТ-корпорации также реагируют на эти изменения и стремятся соответствовать требованиям рынка. Так, Oracle, стратегический партнер РДТЕХ, включил в приложения для управления банком - Oracle Financial Services Analytical Applications (OFSAA) - комплекс систем для управления рисками. Данный комплекс приложений охватывает большое количество задач и является основной платформой, на которой РДТЕХ реализует свои проекты в различных финансовых организациях (в Сургутнефтегазбанке, украинском Проминвестбанке и др). Также на базе предыдущей версии данного продукта Oracle - Oracle Financial Services Applications (OFSA) - командой РДТЕХ были выполнены проекты в ВТБ, Ингосстрахе, ИФД "КапиталЪ", Росбанке.

Однако ситуация в России, в сфере управления рисками всё же значительно отличается от западной. На Западе серьезным толчком к развитию теории и практики управления рисками стало создание Базельского комитета с целью разработки рекомендаций в этой области. Постепенно следование рекомендациям Базельского комитета стало признаком высокого качества управления в банке. Методы и стандарты управления играют особую роль при заключении крупных сделок с акционерным капиталом: поглощение, продажа и т.д. Разумеется, одним из решающих моментов становится вопрос применения рекомендаций Базельского комитета. Тем не менее, до нас эта тенденция ещё не дошла в связи с тем, что здесь требуются значительные финансовые вложения.

- Управление доходностью выходит на первый план. Каковы особенности постановки и реализации этой задачи?

Юлия Амириди: На фоне дефицита безопасных и доходных направлений банковского бизнеса, с одной стороны, и растущей конкуренции коммерческих банков с госбанками, с другой, управление доходностью становится ключевым инструментом развития банковского бизнеса.

Средства ВРМ поддерживают ведение управленческого учета, подготовку основных форм управленческой отчетности в аналитических разрезах по ЦФО, бизнес-направлениям, продуктам, клиентам, а также обеспечивают поддержку функционально-стоимостного анализа, включая точную калькуляцию банковских продуктов и оценку их себестоимости, определение себестоимости бизнес-процессов, прибыльности различных каналов сбыта и эффективности структурных подразделений банка. Финансовый результат ЦФО корректируется с помощью аллокаций накладных расходов на центры учета. Также BPM-системы автоматизируют технологии трансфертного управления ресурсами, что дает возможность вычислять финансовый результат ЦФО с учетом трансфертных доходов и расходов. Полученная информация – основа для принятия решений по развитию банковских продуктов и бизнес-направлений, выстраиванию работы с клиентами, мотивации банковского персонала на местах.

Что касается постановки задачи, то есть формирования технического задания на настройку ВРМ-системы, то оно должно опираться на принятые в банке методологии управления доходностью и учитывать текущее состояние ИТ-инфраструктуры банка. И в первую очередь внимание следует обратить на качество его операционных источников, что подразумевает полноту, точность и достоверность данных. Методологии управления доходностью, как уже говорилось выше, в большинстве банков не документированы или требуют значительной доработки и совершенствования. Повторюсь: у банков есть несколько путей решения поставленной задачи, каждый из которых несет свои риски. Поэтому надо ответственно подходить как к выбору поставщика специализированного ПО, так и к принятию решения о привлечении в проект консультантов-методологов.

- Каковы новые, после кризиса, особенности задач, решаемых в рамках BPM?

Юлия Амириди: Пожалуй, говорить о принципиально новых задачах ВРМ или подходах к решению известных ранее не приходится. Но стоит отметить набирающие силу тенденции на рынке ВРМ. Пожалуй, главная из них – это особое отношение к обеспечению качества данных в хранилище ВРМ-системы. Если до и во время кризиса это требование связывали прежде всего с подготовкой регуляторной отчетности, то сегодня оно так же актуально в отношении контроля и прогнозирования доходности банковской деятельности.

На западе уже давно поняли необходимость в технологиях, направленных на решения проблемы качества данных. В нашей стране реальных примеров соответствующих разработок пока не так много. Например, система обеспечения качества данных, реализованная на платформе «Контур», позволяет провести несколько сотен различных проверок на этапах загрузки и предобработки данных в хранилище. Помимо этого, мы предлагаем нашим заказчикам средства обеспечения качества данных от ведущих мировых поставщиков – Oracle и Informatica.

Еще одна тенденция, о которой я уже упоминала, – это интерес к инструментам прогнозирования – как для построения бюджетных моделей, так и для моделирования доходности и обязательных нормативов банков.

Нельзя не сказать и о том, что достаточно активно развиваются прикладные направления автоматизации регуляторной отчетности, все больше запросов поступает на ИТ-поддержку налоговой отчетности, возвращается интерес к решениям для подготовки отчетности по МСФО.

Наконец, в связи с возобновлением роста банковской розницы, вновь обретают популярность решения для маркетинговой и CRM-аналитики.

Тема отдельного обсуждения – использование ВРМ для ИТ-поддержки консолидации банковского бизнеса. Здесь задействован весь ассортимент прикладных решений – от обязательной и управленческой отчетности до автоматизации планирования и бюджетирования. По мере реализации сделок слияний и поглощений на банковском рынке будет возрастать число ВРМ-проектов, обеспечивающих работу банков в новом «формате».

- Какие особенности можно отметить в построении BPM-систем в российских банках за последние годы?

Кирилл Диброва: Я считаю, что в российских банках было несколько различных периодов, связанных с изменением подхода к построению BPM-систем. Сначала все стремились сами создавать такие системы. Затем стали внедрять западные технологии, но, видимо, из-за того, что ещё не умели правильно их применить, вскоре наступил этап работы с российскими разработками. Сейчас среди банков опять становится явной тенденция к приобретению зарекомендовавших себя на мировом рынке брендовых решений. Основные мировые поставщики в области BPM – это Oracle, IBM, SAP AG, SAS, Teradata – и с российскими продуктами они не конкурируют.