Как банку подготовиться к автоматизации бюджетирования

На что обратить внимание при подготовке к внедрению системы бюджетирования, начиная с требований к IТ-платформе и заканчивая оценкой сроков окупаемости проекта.

Может показаться невероятным, но российские банки впервые за три десятилетия всерьез рассматривают перспективы автоматизации бюджетирования. Для большинства это уравнение со многими неизвестными. Всего 11% кредитных организаций в нашей стране имеют опыт внедрения и эксплуатации ПО для сметного планирования и контроля хозяйственного бюджета. Остальные до сих пор ведут бюджеты в excel-таблицах.

Отказ от таблиц — это не просто замена иностранного ПО суверенным, а серьезная трансформация бюджетных процессов с опорой на специализированные отечественные технологии. В результате банки смогут готовить более точные и обоснованные бюджеты расходов, сократят сроки планирования, ускорят согласование хозяйственных платежей, наладят автоматический контроль их целевого использования, исключат злоупотребления и повысят эффективность управления затратами.

Однако перевод бюджетирования на цифровые рельсы сопряжен со сложностями и рисками, тем более что многие столкнутся с задачами автоматизации планирования и контроля хозяйственного бюджета в первый раз.

Специально для новичков рассказываем, на что обратить внимание при подготовке к внедрению системы бюджетирования, начиная с требований к IТ-платформе и заканчивая оценкой сроков окупаемости проекта.

Обязательные составляющие системы бюджетирования

Система бюджетирования — это собирательное название двух автономных компонентов — для планирования сметы расходов и для контроля ее исполнения. Вместе они обеспечивают автоматизацию замкнутого цикла управления хозяйственными расходами, включая подготовку бюджета, оперативный контроль платежей, фактический учет их исполнения и план-факт-анализ.

Из-за различий в архитектуре компонентов для планирования (многомерная архитектура) и контроля-учета-анализа исполнения бюджета (транзакционная архитектура) очень редкие вендоры готовы предложить заказчикам комплексные системы. В частности, на сегодняшний день почти 90% решений для бюджетирования из единого Реестра российского ПО позволяют автоматизировать только процессы планирования. Поэтому стоит взять на заметку первый блокирующий критерий выбора IТ-платформы для бюджетирования — отсутствие в ней готового модуля для контроля платежей.

Границы системы бюджетирования

Исторически компоненты для контроля исполнения бюджета на основе реляционной архитектуры появлялись как часть ERP-систем или АБС, а компоненты для планирования и консолидации значений по статьям бюджета — в составе CPM-пакетов на базе многомерных структур данных.

Обе реализации архитектурно ограничивали развитие функциональности-«компаньона», вплоть до полного ее отсутствия. Оптимальным выходом стали двухмодульные системы бюджетирования, которые функционируют на собственной СУБД автономно от учетных и аналитических платформ и при необходимости обмениваются с ними данными. Например, передают информацию о согласованных платежах в АБС и получают обратно сведения об оплатах и начислениях или отправляют данные о расходах в специализированные приложения для аллокации и т.д.

Не все заказчики знают об этом. Многие до сих пор считают систему бюджетирования частью учетной или аналитической IТ-платформы и потому возлагают на нее не свойственные ей задачи, например ресурсное планирование, управление закупочной деятельностью или аллокации расходов. Но независимые платформы для автоматизации бюджетирования не располагают соответствующим тиражным функционалом. В результате возникает потребность в заказной доработке ПО и существенно возрастают стоимость и риски проектов.

Чтобы избежать неоптимальных решений и необоснованных трат, требования к системе бюджетирования должны учитывать архитектуру, назначение и функциональные границы ее компонентов.

Ключевые задачи типового модуля планирования — ввод и согласование бюджетных заявок, консолидация статей бюджета в заданной аналитике в итоговую смету, определение правил контроля расходования бюджета (лимитов) и внесение в бюджет корректировок. Развитые решения могут дополнительно включать в себя вспомогательные механизмы для загрузки и индексации бюджетных данных прошлых периодов, для планирования на основе нормативов или договоров, для сложных вычислений амортизации, расходов на персонал и прочего.

Назначение модуля для контроля расходов — заполнение и обработка распоряжений на платежи, учет совершенных оплат по кассовому методу и начислениям, подготовка и анализ план-факт-отчетности. Штатные возможности программных продуктов разных поставщиков могут незначительно различаться, но обязательно предлагают механизмы резервирования сумм на статьях и автоматического контроля расходов на превышение остатков по статьям с учетом совершенных платежей и резервов.

Осознанная автоматизация бюджетирования предполагает, что заказчик формирует бизнес-требования и пожелания к целевым функциям системы планирования и контроля расходов с пониманием решаемых задач и тиражных возможностей этого ПО.

Сроки автоматизации бюджетирования

В идеале все хотят автоматизировать сметное планирование к осени, а процессы контроля — к началу нового календарного года, в крайнем случае квартала. Чтобы так получилось, надо правильно запланировать старт проекта. Типовые сроки внедрения ПО должен назвать потенциальный подрядчик. Например, внедрение модуля сметного планирования на платформе «Контур» от компании «Интерсофт Лаб» может занять от 8–9 месяцев до двух лет в зависимости от сложности методики и масштаба банка. Для автоматизации контроля на платформе «Контур» потребуется от 6 до 12 месяцев. Будет надежнее, если заказчик подтвердит обозначенные сроки выполнения проекта, обратившись напрямую в банки, в которых уже внедрено ПО потенциального партнера.

Порядок внедрения модулей для планирования и контроля хозяйственного бюджета может быть любым. Он зависит только от внутренних приоритетов банка. По статистике, чаще автоматизацию бюджетирования банки начинают с контрольной функции. Таких проектов стартует на треть больше.

Принципы автоматизированного бюджетирования

Замена excel-таблиц означает отказ от привычной технологии бюджетирования. Именно это позволяет получить выгоды от автоматизации: документооборот ускоряет согласование заявок и платежей, консолидация бюджетов в системе исключает ошибки, автоматический контроль платежей по бюджету не допускает его перерасхода и т.д.

Но перестраивать сложившиеся годами процессы непросто. У пользователей все время возникает желание сохранить в таблицах хотя бы их часть или, наоборот, повторить табличные подходы в IТ-системе. И то, и другое помогает обесценить результаты автоматизации.

Типичный пример — попытка использовать модуль планирования исключительно для консолидации готовых бюджетов, а заявительную кампанию проводить по старинке. Вместе с тем заявительная кампания — это несколько итераций сбора, согласования и ручной консолидации excel-файлов: на уровне сначала бизнес-подразделений, потом — сметообразующих. Сохранение этой части подготовки бюджетов в таблицах лишает банк всех механизмов модуля планирования, которые призваны упростить и ускорить заполнение плановых заявок (автоматическое заполнение значений по статьям данными из договоров, расчет ФОТ, командировочных и прочего), их электронное согласование и промежуточную консолидацию. Или другая ситуация: из-за ограничений полуручной технологии банки часто ведут учет исполнения бюджета с меньшей аналитической детализацией, чем при планировании. От этого страдает качество план-факт-анализа. Автоматизированные модули бюджетного контроля лишены такого недостатка. Но заказчики по привычке переносят сложившуюся в таблицах практику в систему автоматизации и снижают эффект от ее использования.

Чтобы преодолеть инерцию табличного мышления, сотрудникам банка надо принять, что технология работы меняется, и теперь для планирования, контроля платежей и подготовки отчетности по бюджету придется изучить и применять другие инструменты.

Тем более что дни excel-таблиц сочтены, и окончательное расставание с ними — лишь вопрос времени.

Отправная точка автоматизации бюджетирования

Автоматизация бюджетирования отталкивается от методики. Методика полезна уже на подготовительном этапе проекта, чтобы уточнить его рамки, трудозатраты, стоимость и сроки исполнения. С формализации методики — ее систематизированного изложения в виде документации для настройки ПО — начинается внедрение системы бюджетирования.

Нередко на пресейле банки ссылаются на отсутствие методики и обращаются с просьбой внедрить систему бюджетного управления, «как в другом банке». Это нежизнеспособная идея, на которую не стоит тратить время. Во-первых, методика бюджетирования все-таки имеется у любого работающего банка. Даже когда методика не зафиксирована документально, она воплощена в процессах. Если к методике есть претензии, значит, пробелы в ней локализованы, а направления развития определены. Во-вторых, методика всегда уникальна, потому что создана и используется в конкретном банке с определенными видами деятельности, организационной структурой, планами развития и статьями расходов, бюджетными процессами и т.д. Поскольку нет двух идентичных банков, методика бюджетирования одного банка не подойдет другому без серьезной переделки. Зачем же переделывать чужую методику, если можно усовершенствовать свою?

Подведем итог: воспользоваться чужой методикой бюджетирования невозможно. Да и не нужно, потому что у каждого банка есть собственная. Автоматизация — отличный повод для модернизизации методики, актуализации на ее основе требования к ПО и тестирования улучшенных методических подходов в новой IТ-системе. В большинстве случаев доработку методики бюджетирования можно совместить с ее формализацией. Иногда может потребоваться помощь консультантов-методологов.

Первый этап автоматизации бюджетирования

Банки, опаздывающие с автоматизацией бюджетирования, имеют высокие шансы ошибиться с выбором вендора и исполнителя проекта. Особенно сегодня, когда в Реестре российского ПО появилось много новодела без опыта эксплуатации, а услуги по внедрению систем бюджетирования предлагают IТ-компании, не выполнившие ни одного подобного проекта.

Проверенный способ минимизировать риски проекта — начать с пилотного этапа.

Идеальная задача для пилотного внедрения системы бюджетирования — планирование IT-активов банка. Это наиболее сложный участок в подготовке сметы расходов кредитной организации, который позволит протестировать максимум функциональных механизмов ПО и оценить выгоды от их применения. Они станут очевидны, если в рамках тестовой бюджетной кампании сравнить организацию, сроки и результаты планирования сметы IТ в таблицах и в системе бюджетирования.

После подведения итогов пилотного проекта решение о выборе платформы для бюджетирования и исполнителя проекта будет более обоснованным. Одновременно банк проверит свою готовность участвовать в проекте, сможет уточнить его границы и сроки реализации.

Стоит учесть, что реализация пилотного этапа на год отодвинет ввод системы сметного планирования в эксплуатацию. Это однозначно оправдано для крупных банков со сложной методикой планирования, особенно, если табличный менталитет силен и можно прогнозировать сложности с адаптацией персонала к новому ПО. В остальных случаях определяться с целесообразностью пилотной стадии придется индивидуально.

Когда окупится система бюджетирования

Измеримый экономический эффект от автоматизации бюджетирования обеспечивается за счет сокращения времени обработки бюджетных документов и повышения производительности всех участников бюджетного процесса.

По опыту «Интерсофт Лаб», использование модуля сметного планирования позволяет сократить сроки подготовки, выверки и консолидации планов как минимум в 2 раза. Благодаря автоматизации процедур контроля время на обработку и согласование платежей уменьшится в 3–5 раз. В результате в зависимости от масштаба банка и объема бюджетного документооборота сроки окупаемости системы бюджетирования могут составить от 5 до 12 месяцев.

Помочь с оценками экономической эффективности проекта в конкретном банке должны подрядчики. По запросу они могут рассчитать индекс рентабельности инвестиций и сделать прогноз сроков окупаемости проекта до и после его реализации.

Автор: Юлия Амириди, заместитель генерального директора Интерсофт Лаб

Источник: Банковское обозрение