Скользящее прогнозирование для достижения финансовых целей

Как перейти от констатации прибылей и убытков к проактивному управлению достижением финансовых целей - в материале Юлии Амириди, заместителя генерального директора Intersoft Lab.

Одна из наиболее серьезных проблем в организации управления банком - отставание отчетности от динамики бизнеса. Хотя управленческая отчетность, как инструмент внутреннего контроля, применяется не один десяток лет, ее нередко характеризуют «как мертвое знание», а к практике ее подготовки накопилось множество претензий.

В подтверждение - несколько фактов из зарубежных исследований:

• Как следует из общеотраслевого опроса BPM Pulse Survey, две трети опрошенных зарубежных компаний тратят не менее недели только на сведение фактических данных при подготовке отчетности.
• По данным Gartner, лишь треть финансовых директоров считает, что отчетные показатели актуальны, еще меньше (28%) - что при их расчете выполняются требования к полноте данных, и совсем немного (12%) - что они действительно характеризуют результаты деятельности.
• Что касается банков, то, согласно опросу Syntellis, 71% финансовых руководителей не имеют четкого представления об источниках формирования прибыли.

В России, как показал опрос редакции журнала «Финансовые директор», каждая пятая крупная компания тратит две недели на подготовку годовой управленческой отчетности, и более половины (53%) - месяц.

Не секрет, что ситуация в российских банках несильно отличается от обрисованной выше. Причины и пути ее преодоления тоже известны. Применительно к банкам себя хорошо зарекомендовали корпоративные хранилища данных и специализированные приложения для автоматизации подготовки управленческой отчетности.

Но даже если управленческая отчетность формируется без запозданий, а информация в ней актуальна и безукоризненна, она остается «зеркалом заднего вида». На ее основе можно только реагировать на сверившиеся факты. Это означает, что принимаемые решения обращены в прошлое, а их состав ограничен, хотя, безусловно, важен: например, мотивировать персонал по результатам деятельности.

Сегодня, когда ситуация часто меняется, констатировать произошедшее уже недостаточно. Требуется оценивать настоящее и предвидеть будущее, предсказывать события завтрашнего дня и понимать, как они могут повлиять на бизнес-результаты.

Как добавить в управление «взгляд в будущее»? Для этого в составе комплексных ИТ-платформ для управления эффективностью и прибыльностью предусмотрены инструменты прогнозирования поведения клиентов и контрагентов, будущих денежных потоков и доходов в ответ на изменение макроэкономической ситуации. С их помощью легко наладить мониторинг «план-прогноз», чтобы проактивно оценивать исполнимость планов и достижение финансовых целей на любую будущую дату с учетом возможных изменений ситуации. Для такого приема сформировалось свое название – «скользящее», имеется в виду во времени, прогнозирование.

Со скользящим прогнозированием меняется сама парадигма принятия решений – управленческий фокус смещается с решений, касающихся только прошлого, к решениям, направленным в будущее. Последние опираются на прогнозы поведенческих характеристик клиентов и партнеров банков, для расчета которых применялись математически строгие алгоритмы прогнозирования, в том числе методы машинного обучения. Снижается неопределенность при принятии решений, и они становятся более риск-ориентированными. Благодаря тому, что информации для принятия решений поступает заранее, появляется возможность предупредить развитие негативных бизнес-сценариев и оперативно повлиять на достижение целей.

Расширяется состав принимаемых решений - «план-прогноз» становится основой для решений по управлению ценовой и тарифной политикой, принятию организационных мер в отношении точек продаж, корректировке планов и перенаправлению ресурсов в те направления бизнеса, которые принесут наибольшую прибыль, и т.п.

Неслучайно возможность включать в отчеты не только плановые, но и прогнозные данные вошла в тройку самых приоритетных требований, предъявляемых к ПО для подготовки управленской и финансовой отчетности по версии Dresner Advisory Services. Как справедливо отмечают авторы исследования, такая функциональность достаточно «специфична» и, как правило, не доступна в универсальных аналитических инструментах. Однако, специализированные платформы для управления прибыльностью и эффективностью, в том числе их отраслевые реализации, обязаны располагать такими механизмами. В ином случае стоит задуматься об их соответствии современным требованиям к инструментам управления эффективностью и прибыльностью.

Автор: Юлия Амириди, заместитель генерального директора компании Intersoft Lab

Источник: Национальный банковский журнал (NBJ), рубрика «Аналитика и комментарии»