Консалтинг и автоматизация в области управления
эффективностью банковского бизнеса

Публикации

Национальный банковский журнал (NBJ)

Цифровизация финансового планирования для CFO будущего

CFO как бизнес-партнер и инноватор

Роль финансового директора (CFO) и специалистов его службы радикально меняется. Цифровизация и потрясения последних месяцев усиливают необходимость трансформации традиционной функции CFO. Теперь финансовый директор не «счетовод», а бизнес-партнер и инициатор перемен.

Отправной точкой в изменении роли финансового подразделения становится цифровизация основных процессов управления финансами и рисками и использование потенциала данных. С этой целью эксперты исследовательской организации IBM Institute for Business Value рекомендуют финансовым директорам «заставить данные работать» и сфокусироваться на повышении эффективности финансового планирования и анализа.

Почему финансовое планирование нуждается в цифровой модернизации?

  • Как показывают опросы зарубежных банков, сроки ежегодной бюджетной кампании в среднем превышают 3-4 месяца, в результате к моменту готовности план уже теряет свою актуальность и требует корректировки. В российских кредитных учреждениях подготовка годового финансового плана обычно стартует в августе-сентябре и редко завершается ранее середины первого квартала нового года.
  • Как выяснили консультанты Chartis Research, только треть опрошенных ими финансовых организаций ведет планирование и оценку прибыльности с учетом рисков. По оценке консалтинговой компании Deloitte, только в 20% российских компаний в рамках планирования при постановке целей анализируются риски, а порядок проведения анализа регламентирован. И лишь в 18% компаний риск-аппетит определен и учитывается при принятии решений.
  • Как следует из опросов финансовых директоров зарубежных банков и компаний, только в около 40% организаций прогнозирование доходов выполняется с погрешностью +/-5%, а в 37% организаций процессы планирования и прогнозирования не интегрированы. Сложности с получением надежного прогноза, который мог бы стать основой для адекватного финансового плана, характерны и для российского бизнеса.
  • Согласно данным консалтинговой компании Kaufman Hall, лишь 22% финансовых топ-менеджеров банков уверены, что в случае резких изменений в бизнес-среде их служба сможет быстро скорректировать финансовые планы и стратегии.

Инструменты для цифровой перестройки финансового планирования

По мнению зарубежных аналитиков и консультантов, для решения указанных проблем необходима единая программная платформа, которая послужит основой для цифровой модернизации процессов финансового планирования и управления корпоративной эффективностью.

Использование единой платформы для автоматизации управления эффективностью бизнеса обеспечит интегрированность планирования с финансовым контролем и анализом и другими процессами управления финансами и рисками.

Преимущества цифровизации финансового планирования

Сокращение сроков планирования

Электронные таблицы по-прежнему остаются основным инструментом в процессах прогнозирования, финансового планирования и анализа. В частности, как показал опрос Американского центра производительности и качества, в США их используют 95% опрошенных банков. В России за последние 20 лет не наберется и двух десятков банков, успешно сменивших табличные технологии на специализированные системы финансового планирования.

Несмотря на очевидные достоинства, электронные таблицы имеют ряд принципиальных ограничений, которые приводят к затягиванию процесса планирования и упрощению методических подходов к подготовке финансового плана: таблицы не предназначены для коллективной работы, обработка больших объемов данных с их помощью затруднена, консолидация листов планирования особенно трудозатратна, процедуры контроля и поиска ошибок не автоматизированы и отнимают много времени.

Чтобы сократить сроки планирования, необходимо устранить ограничения табличной технологии - поддержать многопользовательскую работу, оперативное взаимодействие участников процесса и автоматический контроль за соблюдением регламента планирования, обеспечить высокую скорость обработки больших массивов данных, ускорить подготовку детальных бюджетных планов и наладить их автоматическую консолидацию.

При использовании систем финансового планирования основной выигрыш во времени достигается, прежде всего, за счет автоматизации наиболее трудоемких функций процесса планирования, связанных с обработкой больших массивов данных, - прогнозирования и консолидации. Применение автоматизированных «машин прогнозирования» и механизмов консолидации предотвращает появление многочисленных ошибок, неизбежно сопровождающих «ручной режим» планирования, и, как следствие, экономит время, расходуемое на их поиск и исправление. Это, в свою очередь, высвобождает время на подготовку не одной, а нескольких версий планов.

По оценке консультантов PWC, автоматизация дает возможность сократить до 35% непродуктивных трудозатрат в процессе планирования. В результате финансовый директор сможет повысить эффективность финансовой службы и переориентировать сотрудников на решение задач, имеющих большую ценность для бизнеса.

Достижение максимальной прибыльности при минимальном риске

Процессы управления рисками, как правило, слабо интегрированы с процессами финансового управления. В кредитных учреждениях, например, за них отвечают различные подразделения; при этом риск-менеджмент прежде всего направлен на оценку подверженности банка различным видам рисков и не ставит целью разработку и применение рисковых стратегий для повышения конкурентоспособности и прибыльности. В результате банковский бизнес может лишь частично использовать рыночные возможности и другие внешние и внутренние риск-факторы для укрепления конкурентных позиций и повышения маржинальности, либо просто недооценивает потенциальный риск.

Для решения этой проблемы необходимо интегрировать оценку влияния рисков на финансовый результат в процессы подготовки финансового плана.

Для этого в продвинутые автоматизированные системы финансового планирования встраивают инструменты прогнозной аналитики и сценарного моделирования. С их помощью сотрудники финансовых служб могут учесть при планировании предполагаемые изменения в поведении клиентов и рынка и просчитать различные варианты планов бизнес-деятельности в поисках оптимального баланса между подверженностью банка рискам и потребностью в них, обеспечивающего максимальную прибыльность при минимально возможном риске. Это позволяет не только выбрать наилучший сценарий финансового плана, но и формирует задел для оперативного маневрирования и сглаживания волатильности финансовых результатов в случае непредвиденного изменения ситуации, что высоко ценится акционерами. Согласно исследованию Accenture, посвященному новой роли финансового директора, многие финансовые руководители сегодня ставят во главу угла программы, которые стимулируют рост выручки, прибыли и ценности для акционеров.

Повышение точности планов, рост доверия к цифрам

Распространенной практикой в отечественных банках является планирование объемов доходов на основе экспертной оценки без глубокой детализации и сегментации доходов и расходов. С учетом того, что чистая процентная маржа составляет весомую долю в прибыли финансовых институтов, для более точного планирования маржи целесообразно перейти к прогнозированию объемных показателей на основе расчета денежных потоков по портфелям договоров.

Современные системы финансового планирования оснащены модулями для расчета денежных потоков по текущим и будущим портфелям договоров банка с учетом влияния различных риск-факторов: поведения клиентов, особенностей регионов, рыночных индикаторов и др. Это дает финансовой службе возможность перейти от «укрупненного» планирования, опирающегося на экспертные суждения специалистов, к подготовке максимально детализированных и реалистичных финансовых планов на основе накопленных данных по портфелям договоров и поведению клиентов.

По данным Kaufman Hall, 58% финансовых служб зарубежных банков уже применяют планирование на основе денежных потоков, а как следует из недавнего опроса финансовых руководителей, который провела исследовательская компания BPM Partners, в условиях «новой нормальности» в списке приоритетов для повышения корпоративной эффективности задача прогнозирования денежных потоков занимает третьем место после стратегического планирования и перехода на более частое прогнозирование.

Достижение целевых показателей прибыльности

Согласно данным консалтинговой компании Deloitte, в большинстве (60%) организаций наиболее популярным инструментом для отслеживания исполнимости планов и целевых показателей является план-факт отчетность, по сути «посмертный анализ», когда исправить ситуацию уже невозможно.

В условиях высоко волатильной рыночной среды необходимо управлять бизнесом проактивно - принимать решения на основе оперативных прогнозов прибыльности, учитывающих флуктуации рыночных индикаторов и изменения поведения клиентов.

Инструменты прогнозирования в составе современных систем финансового планирования позволяют с необходимой периодичностью рассчитывать будущий финансовый результат и KPI с учетом рисков. Регулярное сравнение планов и прогнозов их исполнения помогает лучше понимать ситуацию и вовремя предупреждать руководителей бизнес-подразделений о потенциальных проблемах, чтобы они своевременно реагировать на критические расхождения с целевыми показателями прибыльности.

Согласно исследованию Accenture, 77% финансовых директоров считают, что финансовый отдел должен работать на опережение, а 81% видят своей главной обязанностью создание дополнительной ценности для всех бизнес-подразделений. Применение инструментов прогнозной аналитики в рамках финансового планирования поможет им в реализации этих устремлений.