Консалтинг и автоматизация в области управления
эффективностью банковского бизнеса

Публикации

Банковское обозрение

Автоматизация управленческой отчетности: не только цена вопроса

Благодаря русской пословице известно, что синица в руках лучше, чем журавль в небе. Во многом поэтому в банках внутреннюю разработку для управленческой отчетности предпочитают продвинутым ИТ-системам. Разберемся, так ли на самом деле сложно, дорого и долго развернуть систему управленческой отчетности?

 

Стоимость внедрения в банке системы автоматизированной подготовки управленческой отчетности на основе хранилищ данных лежит в диапазоне от 20 млн до 50 млн рублей. Чем типичнее модель финансового управления, тем комфортнее бюджет проекта, и наоборот. Сложность модели, как правило, коррелирует с масштабами бизнеса: чем крупнее банк, тем замысловатее модель и, следовательно, дороже обойдется ее автоматизация. Казалось бы, логично двигаться от простого к сложному, наращивая мощность управленческой системы постепенно: сначала быстро развернуть типовое решение, убедиться в качестве ПО и компетенциях команды внедрения, а затем постепенно расширять возможности и индивидуальные настройки системы, распределяя по времени инвестиции в проект и каждый раз получая новые выгоды.

Почему эта очевидная на первый взгляд схема плохо работает на практике? Тем более, что заинтересованные вендоры предлагают готовые пакетные решения для «быстрого старта» управленческих систем на привлекательных условиях. Дело в том, что ИТ-проект – это ответственность, затраты, а для финансовой службы еще и факультативная работа. И здесь на первый план выходит стратегическое видение заказчика и его мотивация.

Предположим, внутри финансовой службы банка эксплуатируется система автоматизации управленческой отчетности собственной разработки. Заказчик не инициирует ее замену, следовательно, еще не «уперся» в технические ограничения внутренней автоматизации. Задача ИТ-директора – устранить операционные, технологические, технические риски и риски персонала, которые несет внутренняя разработка непрофильного подразделения. Для этого необходимо заместить работающую систему, которая в целом устраивает своего потребителя, и вовлечь последнего в процесс выбора и внедрения нового ПО. Финансистам предлагается рассмотреть представленные на рынке альтернативные промышленные решения, применение которых сведет перечисленные риски к минимуму.

Приглашенные ИТ-компании попадают в сложную ситуацию: с одной стороны, надо привлечь внимание финансистов, которые не заинтересованы в сотрудничестве, с другой – проявить себя, как грамотного и надежного ИТ-партнера. В ход идут оптимизированные пакетные предложения, которые позволяют развернуть систему управленческой отчетности и обеспечить результат быстро и с минимальными инвестициями, но в определенных методических контурах. Заинтригованные ценой и сроками, потенциальные пользователи в какой-то момент погружаются в детали предложенных решений. И тут схема дает сбой: практически всегда выясняется, что методические требования финансистов простираются далеко за границы пакетов для «быстрого старта» и даже за рамки самой управленческой отчетности. Срабатывают ограничения проектного треугольника: расширение содержания влияет на бюджет и/или оперативность получения результатов. В итоге предложения внешних поставщиков проигрывают собственной разработке финслужбы по всем статьям: расходной, качеству результатов и срокам их получения. Финансисты занимают бескомпромиссную позицию, отвергая не соответствующие «идеалу» предложения, потому что собственная «синица» в руках у них уже имеется, к тому же не требует дополнительных инвестиций и иных вложений. Дискуссии вокруг замены внутренней системы управленческой отчетности на время затухают, чтобы возобновиться после следующего аудита ИТ-рисков.

Описанная ситуация очень узнаваема и применима к разным видам внутрибанковских задач, из которых автоматизация управленческой отчетности является наиболее типизируемой, если не брать во внимание задачу сбора и обеспечения качества первичных данных. В общем случае технология подготовки управленческой отчетности не меняется от банка к банку, а сложность методической модели определяется ограниченным набором параметров: составом и количеством аналитических разрезов, уровнем детализации показателей и применяемыми методиками расчета трансфертной стоимости ресурсов и перераспределения косвенных расходов. Наиболее вариативной является методика расчета трансфертных доходов и расходов, которая зависит от состава применяемых методов расчета сроков фондирования. Модель аллокаций накладных расходов тоже описывается конечным набором параметров: алгоритм перераспределения (циклический/перекрестный или каскадный/пошаговый), количество этапов и шагов распределения, применяемые методы разнесения и состав кост-драйверов.

Можно выделить два наиболее общих параметра масштабирования решений для автоматизации управленческой отчетности, которые напрямую влияют на трудоемкость внедрения, а следовательно, на сроки и бюджет проекта, это:

  • Состав собираемых в хранилище первичных данных, на основе которых готовится отчетность. Задает уровень детализации управленческой отчетности – до счетов либо договоров, ограничивает состав применяемых методов расчета сроков фондирования – по пулам счетов либо по сделкам. Влияет на трудоемкость выгрузки-загрузки и выверки данных, сложность настройки классификации первичных данных аналитическими признаками для последующего расчета значений по статьям управленческого учета.
  • Состав аналитических разрезов показателей управленческой отчетности. Определяет уровень сегментирования управленческой отчетности – до подразделений, продуктов, клиентов и проч. Сказывается на сложности настройки классификации первичных данных и модели аллокаций расходов.

Комбинация ограничений этих параметров ложится в основу пакетных предложений для быстрого разворачивания систем управленческой отчетности. Например, предложение для «быстрого старта» ориентируется на базовую модель подготовки отчетности на основе данных бухгалтерского учета, предполагает детализацию отчетности до лицевых счетов, сегментацию по центрам финансовой ответственности, применение для расчета трансфертной стоимости ресурсов методов расчета по счетам и настройку единственной ограниченной по сложности модели аллокаций до уровня ЦФО. Такие ограничения позволяют запустить систему управленческой отчетности на основе хранилища данных за 5-6 месяцев. Привлечение к участию в процессе сбора данных в хранилище сотрудников ИТ-службы банка, хорошо знакомых с системами-источниками, позволяет добиться дополнительной оптимизации сроков и снижения бюджета проекта до 8-12 млн рублей. ИТ-специалисты и сотрудники финансовой службы банка проходят обучение и полностью овладевают инструментарием системы.

С учетом сказанного выше возникает вопрос о практической пользе внедрения ограниченного решения для его непосредственного заказчика – финансового директора. В моменте оно скорее всего не превзойдет текущие возможности внутренней системы отчетности финдепартамента. В этом, как ни странно, найдутся свои плюсы – «тихая революция» позволит безболезненно обновить существующие процессы автоматизации финансовой службы, не ломая наработанные методические подходы, привычные отчетные формы и т.д. Кроме того, это снизит нагрузку на финслужбу во время приемки результатов проекта. Хотя внедрение технологии сбора данных и контроля их качества обеспечит новый уровень доверия к управленческим показателям доходности и прибыльности, и это придаст системе дополнительную ценность в глазах потребителей.

В соответствие с видением финансового руководителя решение для быстрого старта можно последовательно развить до полнофункциональной системы управления прибыльностью: расширить состав собираемых в хранилище данных, углубить и усовершенствовать модель подготовки отчетности с использованием сложных алгоритмов аллокаций и методов фондирования, детализировать управленческую отчетность до уровня сделок. В стратегической перспективе хранилище данных управленческой системы можно дополнить приложениями для финансового планирования, прогнозирования и бюджетирования, управления ликвидностью и рисками и проч.

Выходит, что стремиться поймать журавля не так уж бесперспективно, достаточно четко сформулировать цель и двигаться к ней последовательно шаг за шагом. А как считаете Вы?