Консалтинг и автоматизация в области управления
эффективностью банковского бизнеса

Публикации

Банковское обозрение

Как автоматизация планирования помогает получить реализуемый финансовый план

По мнению практиков из Банка ЦентрКредит, сблизить фактический финансовый результат с плановыми показателями помогает автоматизация планирования и мониторинга исполнения планов на основе прогнозной аналитики, а также делегирование ответственности за качество планов бизнес-деятельности на уровень исполнителей - бизнес-подразделений и филиалов.

 

В быстро меняющихся рыночных реалиях банку важно предвидеть свое состояние на 10 шагов вперед. Автоматизация планирования на основе прогнозирования состояния портфеля банка и финансового результата с учетом допустимых рисков помогает взвешенно планировать ресурсы и нагрузку на капитал и подготавливать адекватный исполнимый финансовый план для достижения целевых установок акционеров.

Постановка задачи

АО «Банк ЦентрКредит» - один из первых коммерческих банков Казахстана. По состоянию на 01 января 2019 года Банк занимает 5 место в рэнкинге банков республики по величине активов. Стратегия Банка фокусируется на клиентоориентированности, улучшении качества сервиса, росте доходности активов и диверсификации кредитного портфеля с увеличением долей розничного бизнеса и МСБ.

В 2018 году в Банке назрела потребность в модернизации процесса планирования. Подготовка плана сопряжена с обработкой большого объема информации по текущим портфелям договоров для расчетов прогнозов, подготовкой плановых заданий и длительным согласованием бюджетов между потенциальными исполнителями и финансовой службой, технически сложной консолидацией плановых документов. Применяемая Банком технология планирования на базе электронных таблиц не позволяла решать эти задачи в требуемые сроки, затрудняла согласование и корректировку планов, затягивая процесс получения итогового плана на основе анализа нескольких его версий. Кроме того, имелись ограничения в части построения прогнозов на базе больших объемов фактических и исторических данных.

Руководством Банка было принято решение о внедрении специализированной системы планирования с целью:

  1. уйти от ручных процессов и обеспечить оперативность подготовки, корректировки и согласования нескольких версий плана на основе информации о текущем состоянии портфелей договоров и прогнозов их развития, чтобы в итоге сократить сроки подготовки финансового плана;
  2. обеспечить детальность планирования до уровня бизнес-направлений, банковских продуктов, руководителей подразделений и др., чтобы в итоге получать прозрачную и сопоставимую план-факт отчетность (к моменту старта проекта управленческая отчетность в Банке уже готовилась в этих разрезах, а планирование велось укрупненно);
  3. повысить качество планирования, чтобы получить реалистичный план и по итогам 2019 года существенно приблизить фактический финансовый результат к плановым показателям.

Ход проекта

Проект стартовал в феврале 2018 года, его реализация заняла 9 месяцев и завершилась успешной кампанией по планированию на 2019 год. Для этого систему управления эффективностью банка, функционирующую на базе хранилища данных «Контур» в составе одноименной RCPM-платформы производства компании Intersoft Lab, пополнило приложение «Финансовое планирование». Система эксплуатируется в кредитном учреждении с 2004 года для подготовки управленческой отчетности в разрезе центров финансовой ответственности, банковских продуктов и клиентов с учетом трансфертной стоимости ресурсов и перераспределения косвенных расходов.

Проект начался с обследования текущей технологии планирования и определения необходимых изменений с целью централизации функций планирования. Была формализована и согласована обновленная методика планирования, определен состав необходимых исходных данных, утвержден круг участников планирования и регламент их взаимодействия.

Затем Банк приступил к подготовке исходных данных для построения инерционного прогноза имеющегося портфеля до конца 2018 года и для бизнес-планирования на 2019 год. Основной объем информации для решения этой задачи - выверенные исторические данные по основным портфелям договоров - уже присутствовал в хранилище. ИТ-служба Банка наладила загрузку в систему недостающих для детального планирования данных, в частности, графиков платежей по договорам, и обеспечила их качество. Сотрудниками Департамента планирования и финансов был подготовлен прогноз состояния текущих портфелей договоров до конца 2018 года и на весь горизонт планирования. Примененная модель прогнозирования опиралась на поведенческие характеристики клиентов и особенности регионов, а также учитывала вероятность миграции кредитов между «хорошими» и «плохими» портфелями. Исходя из целевых установок на новый год по объемам, прибыли и собственному капиталу был рассчитан прогноз «нового» бизнеса на 2019 год.

Параллельно было развернуто приложение для финансового планирования и в соответствии с модернизированной методикой настроены индивидуальные листы планирования для сотрудников, роли участников бюджетного процесса и регламент согласования различных версий планов, а также процедуры декомпозиции агрегированного планового баланса до уровня принятой в Банке детализации финансового результата - в разрезе структурных подразделений, клиентских сегментов и продуктов.

Проект завершился обучением сотрудников банка работе с системой планирования и выполнением тестового планирования. За два месяца, в октябре-ноябре 2019 года, в режиме промышленной эксплуатации системы детальный финансовый план на 2019 год на основе прогнозной аналитики был успешно подготовлен сотрудниками Департамента планирования и финансов и согласован с бизнес-подразделениями и филиалами.

Результаты

По итогам проекта Департамент планирования и финансов сменил традиционную роль участника бюджетного процесса с контролирующей функцией на позицию партнера для бизнеса, помогающего фронт-офисным подразделениям разрабатывать адекватные качественные планы бизнес-деятельности и достигать заявленных целей. Эта роль отвечает требованиям, поставленным акционерами и высшим руководством перед кредитным учреждением в целом, - стать оперативным, удобным, полезным и эффективным банком не только для внешних клиентов, но для внутренних.

Для бизнеса проект дал новое, ориентированное на конечный результат, качество планирования – возможность планировать свою деятельность не в объемах, как было раньше, а на уровне сегментированного финансового результата. В частности, с помощью системы бизнес-подразделения могут видеть, какую доходность на конец года может принести каждый продукт, и оперативно ее отслеживать, чтобы своевременно корректировать свои планы совместно с финансовой службой.

С бизнес-подразделений сняли существенный объем рутинной ручной работы по подготовке прогнозов в электронных таблицах. Теперь эти операции выполняются Департаментом планирования и финансов в новой системе в автоматическом режиме. Выросли не только скорость, но и качество подготовки прогнозов, так как они рассчитываются на основе выверенных данных по договорам, собранным в хранилище банка, а модель прогнозирования позволяет учесть предполагаемые изменения в поведении клиентов и другие риск-факторы.

До двух месяцев сократились общие сроки проведения кампании по планированию - новая система помогает жестко контролировать исполнение регламента планирования, обеспечивает более оперативное взаимодействие между Департаментом планирования и финансов, бизнес-подразделениями и филиалами при согласовании планов бизнес-деятельности, ускоряет консолидацию детальных функциональных планов.

Три совета от эксперта: как автоматизация планирования помогает получить реализуемый финансовый план

Рустам Тенизов, директор Департамента планирования и финансов, Банк ЦентрКредит

Исключите ошибки в данных и прогнозах, создайте основу для более качественного планирования. Построение инерционного прогноза состояния портфеля банка – отправная точка процесса планирования. Эта задача традиционно решается внутри бизнес-подразделений, и получаемые от них цифры принято принимать «на веру».

В Банке ЦентрКредит внедрение системы планирования тоже началось с построения прогноза состояния текущих портфелей, но этот процесс был делегирован ИТ-системе. Чтобы сформировать в банке доверие к цифрам в новой системе, мы с самого начала проекта вовлекли бизнес-подразделения и филиалы в процесс проверки инерционных прогнозов, дублирующих их собственные ручные расчеты. Сопоставление «автоматизированного» и «ручного» прогнозов помогли выявить недочеты и неточности в последних.

В итоге, участвуя в выверке, бизнес уже через 4 месяца после начала внедрения системы получил первые полезные результаты от проекта - подготовился к новому циклу планирования, проверил свои расчеты и улучшил качество данных и прогнозов. Фактически была создана основа для более качественного и реалистичного планирования. Одновременно сформировалось доверие к цифрам и инструментам прогнозной аналитики, и, в конечном итоге, лояльность к новой системе финансового планирования.

Оставьте за финансовой службой управление бюджетной кампанией, а за бизнесом – ответственность за результаты планирования. При подготовке планов позиции в отношении их реализуемости у финансовой службы, транслирующей целевые установки от акционеров, и у бизнес-подразделений, которые должны принять на себя груз ответственности за их исполнение, обычно не совпадают. Однако финансисты зависят от бизнес-подразделений, которые владеют ситуацией и информацией, и вынуждены мириться с задержками данных с их стороны, срывом сроков подготовки плана и т.д.

С помощью новой системы планирования мы освободили бизнес-подразделения и филиалы от участия в подготовке планов и вовлекаем их только в процесс согласования. Опираясь на исторические и текущие данные по портфелям договоров, инструменты прогнозной аналитики, моделирования и классификации, специалисты Департамента планирования и финансов самостоятельно готовят детальные обоснованные планы бизнес-деятельности за все подразделения и предоставляют их исполнителям для утверждения и корректировки.

Бизнес-подразделения со своей стороны могут принять готовые планы и разделить ответственность за их качество и исполнимость, либо обоснованно – опираясь на прозрачные прогнозы и модели - оппонировать. Аргументированный диалог помогает получить реалистичный план, который бизнес-подразделения и филиалы готовы исполнять.

Оперативно управляйте исполнением плана с помощью скользящего прогнозирования. Инструменты прогнозной аналитики стоит применять не только при планировании, но и на этапе исполнения плана. С их помощью можно в любой момент вычислить прогнозное состояние текущего портфеля и финансового результата с учетом предполагаемых рисков. Это дает возможность регулярно сравнивать финансовый план с прогнозом его исполнения, чтобы в течение года оперативно устранять намечающиеся расхождения с целевыми показателями, сближая фактические результаты с плановыми значениями.