Консалтинг и автоматизация в области управления
эффективностью банковского бизнеса

Публикации

Bankir.ru

Когда действительно стоит автоматизировать финансовое планирование, или «все понятно, но что конкретно»?

Шорт-лист целей совершенствования технологии финансового планирования в банке и польза от их автоматизации.

В очередной раз по случаю бюджетной кампании-2018 стала свидетелем триалога про надо-не надо автоматизировать финансовое планирование в банке. В неформальном изложении содержание звучит примерно так:  

- сотрудники финслужбы с покрасневшими от недосыпа глазами: «Мы так давно, мы так давно не отдыхали…»

- финансовый директор с надеждой: «Ах если бы, ах если бы, не жизнь была б, а песня бы!»

- вице-президент, курирующий финансовый блок, металлическим голосом: «Нет, все понятно, но что конкретно?»

Пусть эта позиция непопулярна среди поставщиков соответствующего ПО, но я разделяю скепсис топ-менеджера относительно чудотворного преображения/ускорения/упрощения процесса планирования под влиянием одной лишь автоматизации. Все наоборот: первичен проект совершенствования методики и организации планирования, который «расшивает» известные узкие места процесса, и где подчас автоматизация с помощью привычных электронных таблиц может оказаться достаточной и весьма эффективной. Электронные таблицы наиболее распространены при планировании, обеспечивают гибкую поддержку методики и позволяют изменять «правила игры» непосредственно в ходе бюджетной кампании. Отнюдь не всем банкам объективно мешают их ограничения: сложности в коллективной работе, проблемы консолидации и обработки больших объемов данных. Поэтому применение специализированной системы планирования целесообразно и оправдано только в случаях, когда ограничения электронных таблиц препятствуют необходимой модернизации существующей технологии формирования бюджета. Но и здесь следует подходить к информатизации взвешенно: далеко не всегда присутствует необходимость автоматизировать весь процесс планирования, гораздо чаще - только его критические участки.

В шорт-лист целей изменения технологии планирования входят:

  • Сокращение времени бюджетной кампании.

Не секрет, что некоторые банки до сих пор получают согласованный на всех уровнях финплан с требуемой детализацией только в первом, а то и во втором квартале планируемого года. В первые месяцы подразделения работают по «примерному» плану, что приводит к некоторой дезориентации и дополнительным усилиям в конце года для достижения запланированного результата. Завершение всех процедур планирования максимум в декабре уходящего года - осязаемая цель для проекта изменения технологии планирования. Потребуется ужесточить бюджетный регламент, обеспечить более оперативное взаимодействие участников процесса и ускорить консолидацию детальных бюджетных планов. В реализации поставленной цели система автоматизации будет полезна для контроля исполнения регламента, поддержки бюджетного документооборота в процессе согласования и визирования бюджетных документов, автоматической консолидации значений по статьям бюджета с глубокой аналитикой до уровня продуктов, клиентских групп, проектов и проч.

  • Повышение качества финансового плана.

Под качеством плана понимается оптимальный баланс между аппетитом к риску акционеров и реальными возможностями банка с учётом рыночной среды. Качественный финансовый план должен быть напряженным для исполнителей, но при этом реалистичным и реализуемым. Для его подготовки требуется использовать детальные данные о текущем состоянии портфеля, о прогнозах его эволюции на основании статистических методов, маркетинговых данных, моделей поведения клиентов, состояния планируемого баланса в зависимости от риск-факторов и драйверов роста, экспертных мнений профильных специалистов. Система автоматизации в этом случае может обеспечивать планировщиков качественными данными и позволять им быстро просчитывать модели, прогнозы, версии планов.

  • Учёт при планировании требований регулятора.

Действующее Указание Банка России №3624-У «О требованиях к системе управления рисками и капиталом кредитной организации и банковской группы», а также грядущее применение МСФО 9 «Финансовые инструменты: признание и оценка» требуют уделять больше внимания оценке и учету рисков при планировании. В частности, МСФО 9 подразумевает выполнение своевременного и регулярного расчёта ожидаемых рисков для всех активов и обязательств с глубиной прогноза на 12 месяцев или до окончания действия сделки. Внутренние процедуры оценки достаточности капитала (ВПОДК) определяют необходимость расчета экономического капитала, как агрегированного показателя риска при стратегическом планировании. Применение результатов работы ВПОДК в соответствии с МСФО 9 в процессе планирования позволяет решить ряд задач, регламентированных указанием №3624-У, в частности планировать уровень ожидаемых потерь при дефолте, требуемые резервы, капитал, необходимый для покрытия рисков. Реализация такого подхода сближает работу финансового департамента, казначейства и департамента рисков. Это должно благотворно сказаться на планах, доведённых до акционеров, чего, собственно, и ожидает от кредитных организаций Банк России. И это не единственный пример использования регуляторных требований в качестве драйвера для изменения технологии планирования в лучшую сторону.

Для оценки рисков, капитала и резервов целесообразно выбирать специализированные ИТ-модули, которые при необходимости могут быть интегрированы с ПО для планирования. Чтобы грубо прикинуть величину планируемого капитала и резервов, будет достаточно возможностей системы планирования. Если приложение для планирования является частью системы класса Risk Corporate Performance Management (RCPM, управление корпоративной эффективностью с учетом рисков), то банк получит решение «три в одном», и на базе единого хранилища данных сможет одновременно решать задачи финансового планирования и контроля фактического исполнения планов с учетом рисков.

  • Централизация функций как при бизнес-планировании, так и при хозяйственном планировании.

Целью централизации является сокращение количества участников, принимающих решения в процессе планирования, особенно в филиалах и отделениях. С одной стороны, участие в процессе планирования достаточного количества сотрудников с компетенциями в различных областях деятельности банка гарантирует глубокий учет специфики банковских продуктов, клиентской базы, регионов и прочего и повышает качество планов. С другой стороны, такой подход утяжеляет согласование, привносит в процесс элементы волюнтаризма и затягивает сроки планирования. Чтобы централизовать функции планирования, необходимо выстроить процесс с существенным преобладанием модели «сверху-вниз», когда вышестоящие подразделения готовят детальные планы для своих подчиненных. Для этого требуются эффективные методики декомпозиции планов продаж, KPI, а также нормирование затрат. На этом участке ИТ-система может реально заменить специалистов с экспертным мнением автоматическими процедурами планирования и прогнозирования, которые калибруются на основании валидации результатов своих расчетов.

Сегодня, на фоне диджитализации, в результате совершенствования процессов планирования при поддержке продвинутых систем автоматизации способен реализоваться фантастический для большинства банков сценарий, когда качественное обоснованное планирование в разумные сроки, в соответствии с требованиями регуляторов и с учётом рекомендаций Базельского комитета, даже для очень крупного банка будет выполнять небольшая группа профильных специалистов. Но даже точечное стремление к этой цели, как доказывает опыт банков, применяющих приложение «Финансовое планирование» на СРМ-платформе «Контур» от компании Intersoft Lab, может принести банкам существенную пользу прямо сейчас.