Рынок BPM: есть рост, но не хватает культуры эффективности

По данным Gartner, рынок BPM растет, однако эксперты обращают внимание, что не
все компании извлекают максимальную выгоду от использования BPM-систем, и
делятся своими советами о том, как изменить ситуацию.

Исследования рынка убедительно демонстрируют наличие спроса на приложения по управлению эффективностью бизнеса. Однако, как отмечают ведущие эксперты, далеко не все извлекают максимальную выгоду от использования BPM-систем.

На пути к культуре эффективности

В одной из своих недавних статей известный аналитик Крейг Шифф делился своими мыслями о тенденциях развития рынка BPM. В частности, говорилось о важности достижения так называемого Святого Грааля управления эффективностью - интеграции стратегических, финансовых и операционных аспектов BPM. Продолжая эту тему, эксперт рассуждает о проблемах, которые возникают при попытках достижения этого Святого Грааля, и предлагает некоторые стратегии для их решения.

Согласно результатам исследования "BPM Pulse Survey 2011", только половина опрошенных пытаются внедрить и интегрировать все три вышеупомянутых ключевых аспекта управления эффективностью. 32% сосредоточились на финансовых аспектах (бюджетирование, прогнозирование и отчетность); для 13% приоритетной стала операционная аналитика, и лишь 6% концентрируют свое внимание на стратегических аспектах (долгосрочное планирование/моделирование, ключевые показатели эффективности). Эксперт выделяет несколько причин, не позволяющих большинству компаний принять подход к управлению эффективностью, который, по убеждению Шиффа, может принести наибольшую отдачу.

Причина 1: комплексное видение

Большинство компаний, внедряющих BPM-системы, концентрируются на конкретных проблемах. Это могут быть такие простые задачи как улучшение подготовки отчетности, или сложные как пересмотр всего процесса бюджетирования. По мнению Шиффа, фокусирование на конкретной проблеме в целом хорошо, но не всегда работает в случае с управлением эффективностью. Например, в компаниях, пытающихся наладить процесс бюджетирования, во главе проекта ставится сотрудник финансового отдела. После того, как новая система бюджетирования налажена и успешно работает, исполнитель считает свою работу выполненной, а цели управления эффективностью достигнутыми. То же самое в случае с отчетностью и многих других - конкретная цель достигнута, управление эффективностью выполнило свою роль.

Но для того, чтобы достичь Святого Грааля управления эффективностью, говорит Шифф, нужен человек, способный увидеть ситуацию со всех сторон, охватить взглядом всю компанию в целом. Это не отменяет проведения более частных проектов, и возглавлять их могут те же люди, но необходим человек, который сможет увязать все проекты вместе в единое целое. По словам Шиффа, это должен быть один из топ-менеджеров.

Причина 2: реализация видения

Если первую проблему удалось преодолеть, и топ-менеджер предложил общее видение по управлению эффективностью в компании, теперь это видение должно быть претворено в жизнь. Руководитель высшего уровня, конечно, не сможет каждый день уделять внимание проекту, реализация которого может занять месяцы или даже годы. Поэтому нужен детализированный план на 3-5 лет, где расписаны все шаги, необходимые для претворения видения в жизнь.

Этот план должен быть разработан в самом начале, когда сотрудники полны энтузиазма, а топ-менеджер готов участвовать в проекте и доступен для обсуждений. Кроме того, отмечает Шифф, заседания по выработке этого плана, будут способствовать появлению другого важного элемента, необходимого для внедрения комплексного BPM-проекта, - универсальной команды. Для разработки пошагового плана и его успешной реализации необходима универсальная команда, в которую войдут руководители всех основных отделов и подразделений. При этом возглавить группу должны представители финансового и IT-отделов. В то время как руководство делится своим видением, участники команды должны определить, какие действия нужно предпринять в течение следующих нескольких лет и в каком порядке. После этого участники проекта вернутся в свои отделы и будут отвечать за свои участки работы.

Причина 3: технология

В прошлом технология была одной из основных причин, почему компании не обращались к масштабным решениям по управлению эффективностью. Это было просто технически очень сложно. Было всего несколько поставщиков, которые предоставляли необходимые функциональности, а интеграция приложений от разных поставщиков превращалась в ночной кошмар, вспоминает Шифф. Технические сложности существуют и сейчас, но с тех пор, все же, многое изменилось. Как говорит Шифф, в настоящее время на рынке есть все необходимое, что нужно для внедрения стратегических, финансовых и операционных аспектов BPM. Также есть решения, необходимые для комплексного управления эффективностью. По мнению Шиффа, технологии не должны становиться препятствием для достижения Святого Грааля.

Причина 4: культура

Если у вас есть видение, пошаговый план, команда и технология, кажется, что есть все необходимое. Но это не так, говорит Шифф. Есть очень важный аспект, который, по словам эксперта, очень часто упускают технические специалисты. Это культурный аспект. Можно внедрить лучшую в техническом смысле систему, но если ее используют не на полную мощность, ее боятся, критикуют, или если она не достигает поставленных целей, это провал.

Такое легко может случиться с комплексной BPM-системой. Ее основная цель - увеличить чистую прибыль (посредством стратегической согласованности, повышения эффективности и других средств). Если люди не доверяют системе, если думают, что она измеряет неверные показатели, если они не доверяют данным или считают, что система несправедливо влияет на их зарплату, ждите возмущения, предупреждает Шифф.

Залог успеха, по его мнению, заключается в том, чтобы у людей были правильные ожидания. В начале проекта нужно дать возможность всем участникам высказать свое мнение, а самое важное, необходимо создать культуру эффективности. Это потребует участия высшего руководства и, возможно, эксперта со стороны. Комплексная система управления эффективностью способна на гораздо большее, чем просто автоматизацию и рационализацию процесса. Она должна серьезно повлиять на то, как сотрудники смотрят на бизнес и делают свою работу. Поэтому прежде чем система такого рода будет внедрена, необходимо создать соответствующие условия.

После всего вышесказанного может возникнуть вопрос: стоит ли вообще браться за такой BPM-проект? Крейг Шифф отвечает на этот вопрос утвердительно. Он считает, что комплексное BPM-решение может помочь полностью измениться неэффективным компаниям, а успешным - стать еще успешнее. "Какая компания не хотела бы увеличить свою прибыль?", - задает риторический вопрос эксперт.

Рынок BPM растет

Компания Gartner опубликовала данные своего отчета "Магический квадрант". Примечательно, что результаты исследования во многом подтверждают идеи Крейга Шиффа. В частности, отмечается стремление компаний охватить больше аспектов управления эффективностью.

В целом "Магический квадрант" показал, что несмотря на экономический спад и уменьшение расходов на IT в мире, расходы на BPM-решения не сокращаются. Рынок BPM рассматривается как зрелый рынок, который будет уверенно расти в будущем на 5-10%. Аналитики Gartner акцентируют внимание на следующих трендах:

• Пытаясь развивать уже приобретенные приложения, некоторые компании концентрируются на улучшении существующих BPM-систем, а не на инвестициях в новые. Как правило, при таком подходе улучшаются Excel-приложения или уже приобретенные OLAP-технологии.
• В 2009 - 2010 гг. на рынке превалировал подход, при котором компании приобретали один BPM-компонент (чаще всего - бюджетирование, планирование и прогнозирование, или финансовую консолидацию и отчетность) вместо комплексного BPM-решения.
• Клиенты, установившие вышеупомянутые компоненты, сейчас интересуются стратегическим управлением и моделированием доходности, чтобы расширить масштаб BPM-решений.

Также в своем отчеты эксперты Gartner отметили большую степень консолидации рынка за последние 5 лет, в результате которого три крупнейших компании стали контролировать 76% рынка BPM. Однако, несмотря на это более 90 компаний меньшего размера по-прежнему предлагают разные BPM-решения. И, согласно Gartner, эти небольшие компании лидируют по части инноваций. "Крупным поставщикам сложно быть инновационными. Им приходится заботиться о постоянности поставок, о работе с крупными клиентами, и присутствии на глобальном рынке, - говорит Нил Чандлер (Neil Chandler), директор Gartner по исследованиям и один из соавторов отчета. - Если вы ищете инновации, что-то уникальное, если вам нужно конкурентное преимущество, вы сможете его найти скорее у небольшого поставщика, чем у крупного".

Оказалось, что клиенты небольших поставщиков BPM-приложений больше удовлетворены сотрудничеством в то время, как клиенты крупных компаний высказали недовольство качеством сервиса и поддержки продукта. В то же время, как отмечает Чандлер, небольшие компании больше подвержены поглощениям и могут быть ограничены в географическом плане.

Публикации

1. Крейг Шифф. Достижение Святого Грааля управления эффективностью (Craig Schiff. Achieving the Holy Grail of Performance Management). 21 марта, 2011 г.
2. Марк Брунелли. Магический квадрант: небольшие поставщики CPM бросают вызов Oracle, SAP и IBM (Mark Brunelli. Magic Quadrant: Small CPM software vendors take on Oracle, SAP, IBM). 29 марта 2011 г.
3. Нил Чандлер, Джон Ван Декер. Магический квадрант для CPM-систем (Neil Chandler, John E. Van Decker. Magic Quadrant for Corporate Performance Management Suites). 8 марта, 2011 г.

Автор: По материалам зарубежных сайтов