Управление эффективностью: новый взгляд

Концепция BPM в последние годы претерпела значительные изменения. В настоящее
время она эволюционирует в направлении стратегической согласованности, считают
известный аналитик Крейг Шифф и другие эксперты.

Может ли бизнес-аналитика улучшить показатели компании? Да, и особенно когда она является основой всеобъемлющего проекта по управлению эффективностью, считает один из пионеров в области BPM-технологий Крейг Шифф (Craig Schiff). Для достижения максимального эффекта нужно, в первую очередь, понять масштаб проекта и почему он стоит усилий.

Достижение целей, но ни Цели

Эксперт выделяет две главные темы, связанные с управлением эффективностью. Первая - это цель любого проекта, которая заключается в получении ожидаемых выгод, ради которых и инициировался проект. Шифф обращает внимание, что это не просто реализация проекта в срок и в рамках бюджета. Если вы не получили ожидаемых выгод, результаты всего проекта оказываются под вопросом. Вторая тема присуща только проектам по управлению эффективностью - это интеграция стратегических, финансовых и производственных аспектов.

Проекты по управлению эффективностью могут быть нацелены на выполнение большого или малого числа задач. Некоторые проекты очень целенаправленны и имеют узкий набор желаемых результатов. Это то, на чем сосредоточено сегодня большинство внедряющих проекты управления эффективностью. С их помощью они пытаются сократить ежемесячный финансовый цикл, избежать ошибок в бюджетировании, усовершенствовать процесс подготовки отчетности и т.п.

Следующий уровень - более масштабные проекты - как правило, сфокусирован больше на данных. Компании стремятся к получению последовательной и надежной информации и облегчению доступа к ней - к получению ставшей притчей во языцех - "единой версии правды". А конечная цель, которую люди желают достичь - это улучшение процесса принятия решений. Другими словами, цель в том, чтобы предоставить правильную информацию нужным людям в нужное время. С ее помощью они должны быть в состоянии принимать более обоснованные решения. Все это может дать компании огромные преимущества. Даже более быстрое закрытие бухгалтерских книг может привести к экономии средств и / или способствовать перераспределению ресурсов для выполнения более важных задач.

Однако Шифф обращает особое внимание на то, что реальная ценность управления эффективностью достигается за счет получения двух преимуществ: стратегической согласованности и, в конечном счете, повышения эффективности бизнеса и, как результат, увеличение чистой прибыли. Но, как отмечает эксперт, как раз эти важные преимущества достигаются крайне редко.

Как показали предварительные результаты очередного ежегодного исследования BPM Pulse, многие компании уже получают более легкий доступ к более согласованным данным, и, по их мнению, это позволяет им принимать более обоснованные решения. Но немногие компании говорят о повышении степени стратегической согласованности и увеличении чистой прибыли. По сути, они далеки от конечных целей управления эффективностью. Хотя выгоды, которые они получают, безусловно, ценны, главная задача управления эффективностью не реализуется. Если цель в том, чтобы улучшить управление эффективностью, ее достижение должно быть отражено в результатах: увеличении чистой прибыли. Как же прийти к этому? В качестве решения Крейг Шифф предлагает то, что он образно называет Святой Грааль управления эффективностью.

Святой Грааль управления эффективностью

Святой Грааль управления эффективностью - это интеграция управления эффективностью на стратегическом, финансовом и операционном уровнях. Внедрение элементов для каждого уровня управления в рамках интегрированного решения является способом достижения стратегической согласованности и повышения эффективности в рамках всей компании.

Стратегическое управление эффективностью включает долгосрочное планирование и моделирование, а также системы ключевых показателей эффективности, которые часто отображаются с помощью инструментальной панели. Многие организации внедрили инструментальные панели, но не развивают их. Если эти ключевые показатели не связать с данными финансовых и операционных систем, будет очень трудно добиться согласованности в масштабах всей компании.

Управление финансовой эффективностью, вероятно, самый популярный элемент, потому что оно включает бюджетирование, прогнозирование, консолидацию и финансовую отчетность. Использование этих управленческих процессов дает целый ряд преимуществ организации, но, опять же, если они не связаны с всеобъемлющей корпоративной стратегией, результаты будут не такими впечатляющими, какими они могли бы быть.

Управление операционной эффективностью состоит в основном из анализа результатов деятельности каждой крупной бизнес-единицы/отдела и оптимизации доходности. Все больше компаний обращают внимание на эту область. Поскольку тиражных приложений для управления операционной эффективностью не так много, многие решения делаются на заказ с помощью инструментальных средств бизнес-аналитики. Внедрение только стратегических или даже финансовых элементов управления эффективностью, пренебрегая операционными аспектами, приводит к корпоративно ориентированной системе. Но функционирование подразделений и персонала не будет согласовано с видением корпорации в целом. Для них не будет очевидно, что нужно делать на своем уровне, чтобы компания достигла своих целей. А у руководства не будет целостного представления о бизнесе, при внесении каких-либо изменений, у них не будет полного понимания того, к чему они приведут в масштабах всей компании. Так как большинство возможностей повышения эффективности и оптимизации находятся на операционном уровне, существует мало шансов, что в целом чистая прибыль увеличится, если будет опущен этот важный аспект.

В итоге Шифф приходит к довольно неутешительному выводу. У большого числа компаний, которые внедряют системы управления эффективностью, даже в планах нет построения "Святого Грааля". А из тех, у кого он был в планах, лишь немногие действительно достигли желаемых результатов.

Выводы Шиффа во многом подтверждают и специалисты Института продвинутой эффективности (Advanced Performance Institute, API), ведущей мировой организации, занимающейся независимыми исследованиями и консультациями в области управления эффективностью.

От простого к сложному

Эксперты Института выделяют базовую модель управления эффективностью, согласно которой организации начинают с определения своей стратегии, а затем переходят к измерению эффективности. После этого они используют полученные показатели для анализа эффективности, чтобы лучше понимать, что происходит в организации, и принимать более взвешенные решения. Но примечательно, что это еще не предел. И специалисты Института, и Крейг Шифф считают, что не стоит на этом останавливаться, ведь есть еще более современные и продвинутые подходы к управлению эффективностью подразумевают интеграцию с другими ключевыми процессами управления.

• Финансовое планирование, бюджетирование и консолидация. Благодаря интеграции бюджета компании и финансового планирования с корпоративными целями, финансовые ресурсы расходуются на решение приоритетных задач.
• Управление проектами и программами. Реализацию проектов необходимо привести в соответствие с корпоративными целями и приоритетами, чтобы сосредоточить все усилия на том, что важнее всего.
• Управление персоналом. Для большинства организаций сотрудники - самый ценный и дорогой актив. В конце концов, именно люди осуществляют проекты и реализуют стратегические планы. Приведя бюджеты в соответствие со стратегическими задачами, компания сделала первый шаг в направлении выравнивания. Затем можно привести в соответствие системы вознаграждения, а также процессы управления персональной эффективностью, интегрировав таким образом то, что важнее всего, и то, что люди воспринимают как важное.
• Управление рисками. Очень часто этот процесс узко сфокусирован только на финансовых рисках или рисках от бедствий. Это, безусловно, важно, но не достаточно. Система управления эффективностью определила ключевые факторы будущей эффективности (например, компетентные сотрудники, корпоративная репутация или ключевые партнеры) и поэтому важно оценивать любые риски в отношении всех факторов эффективности.
• Разнообразная управленческая отчетность. Соответствующая информация об эффективности имеет решающее значение не только для принятия более обоснованных решений. Это также требование для большинства организаций, обязанных отчитываться перед внешними заинтересованными сторонами и регулирующими органами. Интегрированные решения позволяют организациям использовать любые данные для подготовки самых разных видов отчетов.
• Полная аналитическая интеграция. Приведение в соответствие и интеграция указанных процессов с системой эффективности организации создают бесценный набор данных, которые можно использовать для обоснования принимаемых решений.

Важно отметить, что, по мнению специалистов, полный уровень интеграции между управлением эффективностью и другими ключевыми процессами управления может быть достигнут только при поддержке технологии. Именно с ее помощью можно связать корпоративную стратегию с основными процессами и видами деятельности.

Публикации

1. Крейг Шифф. Что такое Святой Грааль управления эффективностью? (Craig Schiff. What is the Holy Grail of Performance Management?). 14 февраля 2011 г.
2. Что такое управление эффективностью? (What is Performance Management?). 2010 г.

Автор: По материалам зарубежных сайтов