Консалтинг и автоматизация в области управления
эффективностью банковского бизнеса

Журнал ВРМ World

Тенденции развития BPM

Оптимальные методы постоянно меняются. И что бы мы не называли управлением эффективностью бизнеса, а расширять свои возможности в этой сфере приходится непрерывно. За последнее десятилетие в области BPM произошли существенные сдвиги. Во многих компаниях разработаны процессы, задающие связь продуманной стратегии и действий персонала. Однако для повышения эффективности за счет реализации этих процессов необходимо соответствующее взаимодействие людей, организация которого пока еще остается слабым местом в компаниях. Сегодня BPM-проекты часто страдают от неправильного поведения участников, и, вероятно, в ближайшие годы мы еще не раз будем обращаться к этой проблеме. А пока рассмотрим три основные направления, на которых следует искать ее решение.

Разработка более удачных стратегий

Операционная стратегия компании основывается на:

  • выделении ключевых факторов, влияющих на результативность работы;
  • понимании того, как этими факторами манипулировать.

Успешное согласование планов и стратегии ставит вопрос о том, удачно ли проведена разработка. К сожалению, у многих компаний стратегия не документируется, не согласовывается и не основывается на реалиях рынка и конкурентном позиционировании. А некоторые, не умея делать разумные оценки, ориентируют себя на слишком высокие цели.  Однако опыт показывает, что организации, не справляющиеся с выполнением собственных планов, часто обнаруживают и всю свою стратегию несостоятельной.

Подготовка хорошей стратегии – это обязанность команды руководителей, но часто данная задача оказывается затерянной где-то в сражениях за потребляемые ресурсы, операционную эффективность и способность бизнеса работать.  Сопоставление перечисленных вопросов с фактами позволяет повысить качество корпоративной стратегии, а аналитические данные, которые являются компонентом BPM-проекта, также критически важны для успешного определения и оценки стратегических задач.

В процессе разработки стратегии руководство устанавливает  направление деятельности для всей организации, определяет ключевые стимулирующие факторы и выделяет уникальные показатели для сравнения своего бизнеса и конкурентов.

BPM необходимо внедрять так, чтобы показатели подразделений были согласованы с корпоративной стратегией. Выполнение хорошей стратегии не менее важно, чем ее проектирование. Поэтому в первую очередь необходимо развернуть систему измерений, обеспечивающую обратную связь, которая показывает, работает ли стратегия. Существует множество систем измерений, каждая со своими достоинствами и недостатками, но от любой из них требуется широкое распространение внутри компании.

Если стратегия организации изменится, то новые цели и методы оптимизации процессов  должны передаваться сотрудникам на местах, с тем чтобы и они модернизировали свои методы управления. Многие организации успешно внедряют оценочные панели и другие технологии сотрудничества, которые позволяют распространять стратегию по всем подразделениям.

Расширение сотрудничества в процессе планирования

Если цели устанавливаются там, где менеджеры среднего звена находятся в оппозиции к своим руководителям, то в результате общение ведется неэффективно. Планы, разработанные внутри подобной конфронтационной среды, занижают планку одним, имеющим больший потенциал подразделениям, другим же, наоборот, ставят нереалистичные задачи. В итоге последние не оправдывают ожиданий, а первые чувствуют разочарование. И совсем иначе обстоит дело с планами, разработанными в атмосфере сотрудничества: они дают большую отдачу со стороны сотрудников, на которых возложена их реализация.

Для того чтобы добиться более эффективного взаимодействия, высшему руководству следует предпринять три важных шага. Во-первых, планирование надо рассматривать как открытый и честный групповой процесс. Затем необходимо отделить личные притязания от разрабатываемых бюджетов. И наконец, нужно принимать решения, касающиеся роста, прибыльности и приоритетов расходования средств прежде, чем начнется подготовка бюджетов для конкретных подразделений.

Согласно одному из недавних исследований Ventana Reserach, 61% компаний переходят к среде коллективного планирования (collaborative planning environment). Разработка соответствующей программной инфраструктуры поможет сделать планы и прогнозы компании более согласованными, предоставляя сотрудникам на разных уровнях организации подходящие инструменты для ввода, консолидации, анализа и совместного использования соответствующих данных. Организации часто используют сетевые возможности BPM-продуктов, чтобы привлечь к участию все большее количество персонала.

Кроме того, некоторые BPM-продукты обеспечивают обще рабочее пространство, где члены управленческой команды могут видеть статус выполнения задач своего подразделения, анализировать результаты и пересматривать планы, как индивидуально, так и сотрудничая со своими коллегами.

Технология BPM позволяет меньшими средствами  добиваться больших результатов, поскольку руководящая команда может перепланировать и распределить усилия быстрее, делая это за счет большей осведомленности и использования средств коллективного планирования.

Повышение точности бизнес-прогнозов

Правильные ожидания в отношении будущего очень важны как для разработки оперативного плана, так и в управлении эффективностью на протяжении всего периода выполнения этого плана. Тем не менее, многие организации все еще сражаются за точность своих прогнозов. И хотя часто на повышение качества краткосрочного финансового прогнозирования тратится немало средств, лишь немногим удается решить проблему точности оперативных или  долгосрочных прогнозов.

Все больше компаний понимают важность применения средств для бизнес-анализа, бюджетирования и планирования. Эти приложения приобретают популярность, однако без специального компонента прогнозирования они по-прежнему позволяют оценить только то, что влияло на бизнес-среду в прошлом.

Несколько поставщиков средств управления эффективностью в последние годы стали внедрять в свои продукты возможности так называемой прогнозной аналитики. Зададимся вопросом: что же подразумевается под этим термином?  Нечто действительно новое, или же это обычное пустословие? Базовая функциональность, лежащая в основе прогнозной аналитики, использует данные о прошлом для формирования ожиданий на будущее. Нельзя сказать, что это какая-то очень радикальная идея, однако  сегодня BPM-приложения делают ее более доступной для среднего бизнес-пользователя.

Более доступными прогнозные функции становятся за счет консолидации существенного объема данных о корпоративной эффективности в одном месте. Поставщики прогнозных средств, помимо этого фундаментального свойства своих продуктов, обещают, что не только подготовленные аналитики или математически образованные IT-специалисты, но и другие сотрудники компании смогут воспользоваться теми знаниями, которые хранятся в операционных и финансовых системах.

Сегодня термин «прогнозная аналитика» часто используется в контексте программного обеспечения, автоматизирующего основные задачи анализа, связанные с построением более эффективных прогнозов. Приложения управления эффективностью могут регулярно отслеживать соотношения фактических и бюджетных показателей и в случае возникновения проблем автоматически искать причины. Кроме того, предусматривается использование иерархий показателей для определения причин неудач, а также сравнение текущих результатов и показателей за прежние периоды для выработки ожиданий на будущее.

Некоторые поставщики использовали потенциал такого вида анализа следующим образом. Они пытаются не только улучшать качество принимаемых решений в рамках компании, но и фактически давать бизнес-менеджерам советы по выбору решения в ситуациях, когда результаты отличаются от плановых. Например, если такой показатель, как просрочка оформленных заказов, существенно выходит за рамки по всей компании, то программное обеспечение должно детально проанализировать  данные об эффективности, чтобы выяснить, какой клиент, отдел или продукт явился причиной проблемы, а затем посоветовать менеджеру выбрать ту или иную корпоративную политику разрешения ситуации.

Конечно, основная часть бизнес-задач слишком сложна для полной автоматизации. И те финансовые и операционные менеджеры, которые традиционно принимали основные решения в компании, не могут быть заменены компьютерами. Тем не менее, прогнозная аналитика  - это та функция, которую обязательно следует учитывать при выборе BPM-продукта.

Аналитическая компания IDC ожидает, что использование прогнозной аналитики в рамках BPM будет расширятся. Последние опросы показывают, что эта функция становится все более важным аспектом при выборе BPM-средств. Недавние результаты опроса читателей электронного журнала BPM Magazine показали, что 87% информационных и финансовых менеджеров рассматривают прогнозную аналитику как важную возможность для бюджетирования и планирования, хотя только 17% из них имеют доступ к этой функциональности. Недавний опрос компании BPM Partners показал, что прогнозная аналитика стоит на третьем месте в списке технологий, которыми клиенты хотели бы распоряжаться уже в ближайшем будущем.

Повышение качества прогнозов требует вовлеченности функциональных руководителей, которые должны открыто разделять информацию и проводить многоэтапное прогнозирование до тех пор, пока методом проб и ошибок не будет достигнут нужный результат. Этого можно добиться за счет использования достаточно простых процессов и инструментов, однако требуется существенное изменение мышления.

По мнению специалистов, произошедшая в последнее десятилетие модернизация BPM-процессов  послужит основой для будущих достижений в области корпоративной эффективности.