Консалтинг и автоматизация в области управления
эффективностью банковского бизнеса

Журнал ВРМ World

Меняющиеся стратегии: прагматизм и другие тенденции BPM

Рынок BPM находится в постоянном движении, появляются новые тенденции, меняются приоритеты потребителей. Мы продолжаем знакомить читателей с исследованиями ситуации в данной области. В одном из последних номеров Журнала обсуждались пользовательские оценки систем BPM (см. статью "Решения BPM: оценки пользователей"), а в предлагаемом ниже материале речь пойдет о сегодняшних тенденциях этого рынка.

Тенденция № 1 - Постепенное внедрение BPM

Согласно общепризнанной логике, компании должны внедрить универсальное решение корпоративного масштаба, прежде чем они смогут понять многие потенциальные преимущества средств управления эффективностью бизнеса. Безусловно, крупные и хорошо продуманные инициативы могут принести много пользы, но совершенно не обязательно сразу "замахиваться" на большие проекты. Утверждение, что BPM не может способствовать увеличению добавочной стоимости продукции до тех пор, пока у организации не будет четкой стратегии по применению этих средств, уже устарело. Потребители BPM все больше понимают это и тяготеют к более практичному и тактическому, а не стратегическому подходу.

Сегодня многие организации начинают с малого и постепенно расширяют применение BPM. В качестве первого шага они используют BPM для тактических целей, связанных с конкретными требованиями бизнеса (например, планирование, управление показателями, консолидация). А затем, на основе таких небольших проектов, компании разрабатывают корпоративную стратегию управления эффективностью.

Если внедрение BPM для улучшения бизнес-процесса оправдано с финансовой точки зрения, то не стоит отказываться от такой возможности. Иногда время работы этих проектов ограничено, и компания может использовать один пакет приложений для всех подразделений. Но если какое-то подразделение способно четко обосновать окупаемость инвестиций, а до внедрения BPM в масштабах всей корпорации еще далеко, то не стоит отказываться от своих выгод только потому, что у компании еще нет общего формального подхода.

По мере того, как такая идеология находит все больше сторонников, BPM выходит за рамки собственно финансовых функций. Около 70% проектов управления эффективностью сегодня выросли из финансовой сферы; большинство из них инициируются главным бухгалтером, директором по бизнес-планированию или финансовым директором. Но появляется все больше проектов, ориентированных на конкретную сферу деловой активности. Например, отдел маркетинга, старающийся улучшить свои прогнозы продаж, может обнаружить, что готовое приложение, разработанное для финансового планирования, способно существенно помочь в этой работе.

Но даже в тех компаниях, где внедрение BPM начинается с финансовой сферы, изолированной системы финансового планирования может оказаться недостаточно. Идеальное решение связывает кадровое планирование с планированием финансовых затрат, а планирование спроса - с планированием цепей поставок, прогнозами продаж, планированием доходов и т.д. Автор считает, что уже через пять лет основными потребителями систем планирования будут отнюдь не финансовые организации.

Тенденция № 2 - Более активное вовлечение IT-персонала

Управляющие IT-отделами могут быть вынуждены пересмотреть некоторые из своих установок, прежде чем одобрить, например, использование отделом маркетинга собственного программного пакета управления эффективностью. В последние несколько лет много внимания уделялось управлению IT-проектами, поскольку компании старались найти интегрированные решения, консолидировать связи с поставщиками и понять, какие решения им будут необходимы в будущем. Это часто вызывало противоречия между IT-отделом и теми, кто принимал решение о приобретении новых технологий. IT-отделы должны понимать, что компоненты BPM, лучше всего удовлетворяющие требованиям всех подразделений компании, не могут быть получены от одного поставщика.

Сегодня специалисты по финансам и оперативной деятельности компаний все отчетливей осознают, что они не могут исключить IT-персонал из процесса принятия решений о внедрении BPM. Раньше бизнес-менеджер мог настоять на покупке определенного приложения, которое ему понравилось, а потом с опозданием обнаружить, что оно не совместимо с другими корпоративными системами, с которыми оно должно взаимодействовать. Лица, принимающие решения относительно продуктов BPM, должны работать вместе с IT-специалистами, чтобы быть уверенными: рассматриваемые приложения соответствуют IT-стратегии и будут работать с другими системами (например, базами данных или инструментами подготовки отчетности). В процессе оценки интеграционные проблемы должны документироваться, а решения для них - включаться в анализ издержек и прибыли нового программного обеспечения.

Существует и еще одна причина обязательного включения IT-персонала в работу по выбору программного обеспечения управления эффективностью. Корректная конфигурация этого обеспечения после его приобретения требует глубокого понимания BI-архитектуры организации. Эффективная BI-стратегия, в том числе стандартизация инструментов отчетности, Хранилищ и витрин данных и процессов извлечения, преобразования и загрузки (ETL) способствует успешному завершению IT-проекта. Достижение непростой цели так называемого "единственно правильного решения" (single version of truth), т.е. получения точных и надежных данных, требует, чтобы все приложения были жестко интегрированы в корпоративные BI-платформы.

Тенденция № 3 - Использование BPM для оценки рентабельности и управления бизнес-процессами

Хотя термин "функционально-стоимостной анализ" (activity-based costing, сокр. ABC) во многих организациях до сих пор вызывает ассоциации с неудачными проектами, этот анализ возрождается как важный компонент управления рентабельностью. Не является неожиданностью тот факт, что многие фирмы до сих пор реально не знают, кто их наиболее выгодные клиенты или что из их продуктов/услуг приносит наибольший доход. Это происходит потому, что многие компании в своих ERP-системах не собирают данные о затратах, относящихся к параметрам линейки продуктов или услуг, а для оценки расходов на основе ресурсов и источников затрат требуются определенные ассигнования. Для эффективного анализа рентабельности эти показатели должны быть связаны с планированием и подготовкой отчетности. Сейчас во многие BPM-проекты включаются функциональные возможности для оценки рентабельности.

Таким же образом многие проекты управления эффективностью бизнеса объединяются с управлением бизнес-процессами в двух основных областях: анализ процессов и технологии текущей деятельности. Все больше компаний осознают, что встраивание аналитики в бизнес-процессы может обеспечить поступление информации в режиме реального времени в виде инструментальных панелей, уведомлений и предупреждений. Во многих случаях для осуществления такой процессной аналитики используются инструменты BI. Для достижения наилучших результатов процессная аналитика должна быть увязана с целями корпорации, которые определены через показатели в изначальной стратегии фирмы по управлению эффективностью.

Кроме того, по мере усложнения управления эффективностью бизнеса, простая модель рабочих процессов оказывается для многих компаний уже недостаточным с точки зрения моделирования и выполнения процессов BPM. Со временем поставщики средств управления эффективностью будут вынуждены обеспечивать возможности поддержки сложных рабочих процессов и процессов сотрудничества, т.е. включать средства управления бизнес-процессами в свои решения.

Тенденция № 4 - использование средств BPM для выполнения требований законодательства

Большинство компаний, на которые распространяется действие государственных норм и правил, тратят значительное количество средств на услуги профессиональных фирм для обеспечения соответствующей документации своих бизнес-процессов, подтверждения их качества и демонстрации выполнения требований законодательства аудиторам. Выполнение требований законодательства - это на сегодня одна из основных проблем, и для корпораций очень важна стоимость данных процессов. Выполнение требований законодательства вносит следующие изменения в управление эффективностью бизнеса.

Во-первых, больше внимания уделяется финансовой консолидации. Если фирмы осуществляют консолидацию своих финансовых процессов, используя автономные средства, такие как электронные таблицы, то возможности автоматического контроля данных процессов ограничены. Принимая во внимание, что к этому добавляется исключение внутрифирменных взаиморасчетов и консолидирующие проводки, которыми вынуждены управлять более крупные компании, можно видеть, что возможности для эффективного контроля резко сокращаются или почти совсем исчезают. В результате именно проблемы финансовой консолидации вынуждают многие организации начинать проекты по внедрению BPM с целью подготовки внешних финансовых отчетов.

Во-вторых, это тенденция к децентрализации финансового управления. Согласно американскому закону Сарбаниса-Оксли, который определяет требования к финансовой отчетности, руководители должны ставить свою подпись под финансовыми отчетами, только если они абсолютно уверены в точности и правильности результатов. Децентрализованная среда планирования, которая превращает финансовое управление в процесс сотрудничества с сильным центральным контролем/управлением, позволит руководителям высшего звена обрести такую уверенность. Это также будет способствовать росту популярности BPM.

И, наконец, в-третьих, - это связь между отчетностью о финансовых результатах и ее утверждением. Многие инструменты, которые компании используют для улучшения оценки процессов, включают решение по управлению бизнес-процессом с жестким управлением контента. Сегодня компаниям необходима связь этих инструментов с системами финансовой отчетности и управления эффективностью для того, чтобы получить возможности углубления (drill-down capabilities) в процессы (и утверждения), использованные для получения цифр. К 2007 г. эта функциональность будет обязательной для большинства новых проектов внедрения BPM в США.

Выводы

Компании, внедряющие программные средства управления эффективностью, должны продолжать поиск наиболее передового опыта. Им необходимо тщательно разработать стратегию работы с BPM и делать выбор в соответствие с этой стратегией. Но быть прагматичным имеет смысл, если только появляются возможности, позволяющие использовать BPM-компонент, не вписывающийся в общую картину. "Одноразовые" BPM-проекты оправданы только тогда, когда от них можно получить очевидные преимущества. Менеджеры должны одобрять проекты только в том случае, если они имеют очевидную ценность для бизнеса, независимо от того, являются ли они долгосрочными планами или краткосрочными решениями на переходный период, пока компания не сможет позволить себе применение BPM в общекорпоративном масштабе.

Публикации

1. Джон ван Декер (John Van Decker). "Меняющиеся стратегии: прагматизм и другие тенденции BPM". (Shifting Strategies: Pragmatism and Other Trends in BPM)