Анализ данных и прогнозирование как факторы успеха в управлении доходностью

Оптимизация доходности - одна из приоритетных областей деятельности в
современных экономических условиях. О том, как улучшить этот процесс и избежать
проблем, рассказывают ведущие аналитики.

Многие компании, которые уже внедрили ключевые средства управления эффективностью, такие как бюджетирование, планирование и инструментальные панели, в настоящее время выходят за рамки этих базовых возможностей и стремятся расширить спектр технических решений, чтобы найти новые возможности для анализа и увеличения своей доходности.

Увеличение доходности - то, к чему стремятся все

Инициатором расширения возможностей BPM в компании чаще всего выступает финансовый отдел. Но что удивительно, выгоду от использования новых инициатив очень часто извлекают другие отделы.

Результаты ежегодного обзора BPM Pulse от BPM Partners выявили приоритетные области, являющиеся наиболее важными в условиях сегодняшней экономики. Во главе списка оказались оптимизация доходности и стратегическое планирование. Из 250 опрошенных компаний около 230 назвали приоритетной областью оптимизацию доходности и столько же считают главным стратегическое планирование.

"Каждая компания ищет способы повышения рентабельности. И это не просто сокращение расходов или поиск новых источников дохода. Чтобы оптимизировать то, что они имеют, они должны понять истинную стоимость товаров и услуг и фактической прибыли (а не только доходов). После этого компании могут закрыть или попытаться исправить неэффективные направления деятельности, вместо сокращения затрат по всем направлениям", - не устает повторять Крейг Шифф (Craig Schiff), один из ведущих экспертов в области управления эффективностью.

Анализ и оптимизация доходности входят в число основных задач BPM. Эти процессы идут рука об руку с расчётом себестоимости на основе метода функционально-стоимостного анализа (ABC), который позволяет получить детализированные данные о расходах на уровне каждого бизнес-процесса. Анализ доходности, цель которого показать не просто валовую маржу, а реальную стоимость деятельности или продукта компании, зависит от наличия доступа к различным детальным данным.

При анализе доходности используются транзакционные данные из оперативных систем, включая ERP, бухгалтерские программы, CRM и SCM. Эти данные, при условии их точности и актуальности, позволяют анализировать доходность по продукции, каналу, сегменту, географии, маршруту доставки или любому другому критерию. Этот анализ помогает менеджерам ответить на такие вопросы, как:

• Из наших 50 продуктов, какие являются наиболее и наименее прибыльными? От каких продуктов лучше отказаться?
• Из наших 3 млн. абонентов/клиентов какое число не приносит прибыли и с кем не стоит продлевать контракт?
• Какие виды скидок работают лучше и при каких видах доставки?

Многомерное понимание

Еще в марте 2008 года компания IDC прогнозировала, что 20% рынка BPM-приложений и услуг придется на управление доходностью. Cпособность проводить многомерный анализ данных, используемых для расчета себестоимости по методу ABC, поднимает управление эффективностью на качественно новый уровень. С многомерными инструментами можно не только анализировать прибыльность в разрезе клиентов, продуктов и других аналитик, можно также определять прибыльность в точках пересечения: прибыльность продукта в разрезе сегментов, тип клиента в разрезе брендов и пр. Благодаря этому менеджеры вместо вопроса: "Приносит ли этот продукт прибыль?", могут поставить другой вопрос: "Какие изменения сделают этот продукт максимально выгодным?"

На практике, этот вид понимания настолько ценен, что позволяет повысить управление доходностью во всей цепочке создания стоимости от поставщиков до клиентов. Установив прибыльность продукта в определенном сегменте рынка или в определенной географической зоне, можно поделиться этой информацией с поставщиками, клиентами или другими звеньями в цепочке.

От прогнозирования к анализу доходности

Как показали результаты исследования, проведенного компанией CFO Research, в условиях экономического спада многие компании, занятые в финансовой сфере, выделяли меньше времени и ресурсов на управление эффективностью, полагаясь на антикризисные меры. Так, почти все респонденты (94%) сообщили, что их финансовые отделы стали тратить больше времени на контроль расходов и сокращение затрат, чем делали это два года назад, в докризисный период. На второе место (88%) они поставили отслеживание результатов деятельности. И хотя в списке приоритетных в кризис задач анализ доходности занимал лишь третье место, подавляющее большинство опрошенных (94%) сошлись на том, что необходимо выделять больше времени и возможностей на решение этой задачи. По их мнению, это помогло бы компаниям достичь нужных показателей. Однако опрос выявил и важную проблему, которая препятствовала быстрому анализу эффективности. Проблема заключалась в том, что для качественного управления доходностью и эффективностью нужны точные прогнозы, а вот с этим у многих компаний как раз и возникали сложности. Большинство опрошенных (88%) признали важность прогнозирования для мер по повышению доходности, но только 64% опрошенных оценили качество этих прогнозов как высокое. Другими словами, существовал разрыв между пониманием важности прогнозирования и тем, как это понимание реализуется на практике и к каким результатам приводит.

По мере улучшения экономической ситуации компании начали переключать свое внимание с контроля затрат на проблемы роста. Об этом, в частности, свидетельствуют результаты другого опроса от CFO Research ("Рост в период восстановления"). И снова перед компаниями встала проблема прогнозирования - отсутствие видения будущего мешает многим организациям в разработке и выполнении планов. Многие опрошенные отмечают рост неопределенности. Почти половина (47%) опрошенных сотрудников финансовых отделов (для которых проблема особенно актуальна) ожидает, что осуществлять прогнозирование в ближайшее время будет сложнее.

Еще один аспект проблемы - краткосрочность прогнозирования: 40% респондентов сообщили, что их компании могут производить надежные прогнозы только на ближайшие три месяца или меньше. При этом значительное число респондентов (43%) считают, что точность их прогнозов "нуждается в улучшении", а еще 39% говорят, что улучшения требует и своевременность прогнозов. Интересно, что опрос выявил разные приоритеты у руководителей финансовых и IT-отделов. Так, сотрудники IT полагают, что необходимо повышать качество информации, связанной с отчетностью и соблюдением требований регулирующих органов (59% опрошенных). В финансовых отделах этого мнения придерживаются только 49%. Последние отдают приоритет улучшению качества информации, используемой для планирования, бюджетирования и прогнозирования, а также различной управленческой отчетности (60% финансовых против 51% IT-руководителей). Ни у кого не вызывает сомнений, что выполнение нормативных требований отчетности необходимо для ведения бизнеса. Разница во мнениях объясняется тем, что руководители финансовых отделов, в отличие от руководителей IT, считают, что одного соответствия нормативам недостаточно, чтобы преуспеть в неопределенных и сложных условиях выхода из кризиса. Единственный выход в этой ситуации - обмениваться мнениями, объяснять друг ругу свои позиции и договариваться, советуют эксперты.

Спор о роли технологий

В вопросе технологического обеспечения мер по улучшению прогнозирования, среди представителей финансов и IT также нет единого мнения. Как показал опрос, финансовые руководители часто считают применяемые технологии неадекватными поставленным задачам, а IT-руководители видят существенный барьер в организационном сопротивлении, имея в виду сотрудников финансовых отделов). Вместе с тем, и те, и другие все же сходятся во мнении, что в прогнозировании технологии играют ключевую роль.

Примечательно, что 39% опрошенных используют для этих целей электронные таблицы, но те компании, которые полагаются на специализированные приложения, намного чаще, чем пользователи таблиц, говорят о положительной роли ПО в планировании и прогнозировании. Так 65% опрошенных, которые осуществляли прогнозирование с помощью BPM-решений, заявили о существенном вкладе технологий.

В целом данные опроса показывают, что прогнозирование и финансовое планирование - критически важные процессы для компаний в современных экономических условиях. Улучшить свои возможности в прогнозировании можно с помощью специализированных приложений. Правда, взгляды финансовых и IT-руководителей на то, что является приоритетным и какую роль играют технологии, отличаются. Аналитики рекомендуют им больше обсуждать свои позиции с тем, чтобы выработать единую политику, которая, в конечном счете, приведет к увеличению эффективности и доходности компании.

Заключение

Набор возможностей, которые предлагает BPM-система, чрезвычайно широк, и далеко не последнее место в нем занимают функции управления доходностью. При правильном их использовании, компания может извлечь из имеющихся у нее данных чрезвычайно полезную информацию, которая позволит не только избежать лишних затрат и возможных убытков, но, напротив, значительно увеличит прибыль. Важную роль в управлении доходностью играет прогнозирование, но оно, опять же, зависит от качества применяемого ПО.

Публикации

1. Каков следующий объект ваших инвестиций в BPM? Белая бумага BPM Partners (What's Next for Your Business Performance Management Investment? A BPM Partners White Paper). Август 2010 г.
2. Увеличивая финансовую эффективность в непростые времена с помощью планирования и прогнозирования. Взгляд из сферы финансовых услуг (Driving Financial Performance in Turbulent Times with Agile Planning and Forecasting. The View from the Financial Services Industry). 2010 г.
3. Рост в период восстановления. Как финансовые и IT-руководители могут работать вместе над улучшением технологий прогнозирования и планирования (Thriving in the Recovery How CFOs and CIOs can work together to improve their use of technology for forecasting and planning). 2010 г.

Автор: По материалам зарубежных сайтов