Управление доходностью: от сокращения затрат к управлению эффективностью

В статье рассказывается об актуализации задачи управления доходностью, смещении
фокуса с сокращения затрат на управленческие технологии и необходимости
применения специализированных BPM-решений для успешной реализации этих
проектов.

Непростая ситуация в экономике в последние годы заставила многие компании внимательнее взглянуть на возможности в области управления доходностью и снижения затрат. Особенно актуален этот вопрос оказался для организаций, работающих в финансовой сфере.

Тенденции в цифрах

О росте интереса к проблеме доходности свидетельствуют результаты разных опросов и исследований рынка. Из последних интерес представляет отчет Aberdeen Business Review от компании Aberdeen Group. В ходе исследования было опрошено 1400 компаний на предмет их целей и планов на 2011 год. Как оказалось, большинство опрошенных собираются уделить особое внимание вопросам управления доходностью. Так, повышение доходности считают своей приоритетной задачей 69% опрошенных компаний, занятых в сфере финансов. Снижение затрат занимает по значимости третье место (31% респондентов) после задачи по увеличению выручки (38% опрошенных). Эти компании исходят из того, что меры по повышению эффективности и снижению затрат ведут к повышению прибыли и экономии средств, позволяя направить их на повышение производительности. Подобный подход уже доказал свою действенность, как показали результаты опроса. Так, благодаря предпринятым мерам по сравнению с 2009 в 2010 году доходы компаний возросли на 6,9%, операционные доходы на 5,3%, число сотрудников на 2,3%, общий бюджет на 2,3%, а технологический бюджет - на 3,9%. Для сравнения, изменение тех же показателей в 2009 году по сравнению с 2008 годом выглядело следующим образом: -0,2% (доходы), 0,3% (операционные доходы), -0,8% (число сотрудников), -0,6% (общий бюджет) и 1,6% (технологический бюджет).

От сокращения расходов к большей эффективности

Интересную и важную тенденцию выявил опрос, проведенный в 2010 году компанией CFO Research Services среди финансовых руководителей средних и крупных американских компаний (162 топ-менеджера), работающих в самых разных сферах бизнеса. Как показал анализ их ответов, в компаниях постепенно происходит переход от контроля расходов к комплексному подходу, основанному на управлении эффективностью бизнеса.

В самом начале экономического спада, когда резко упал спрос на товары и услуги и, соответственно, снизились основные экономические показатели, компании сосредоточились на самых насущных и краткосрочных проблемах. Остро нуждаясь в средствах, компании поставили во главу угла задачу сокращения расходов.

Однако когда экономика начала восстанавливаться и наметились первые признаки улучшения, многие задумались об оптимизации процессов и стратегиях, нацеленных на будущее. Вместо того чтобы корректировать свою деятельность с целью сохранения ресурсов, руководители вновь начинают строить планы, исходя из долгосрочных перспектив.

Результаты исследования CFO Research Services показали, что финансовые отделы постепенно переходят от политики контроля расходов к мероприятиям, связанным с управлением эффективностью бизнеса. Отвечая на вопрос о поведении компаний во время экономического кризиса, большинство респондентов говорили о снижении затрат для поддержания рентабельности (43%). Но касательно нынешнего периода восстановления, только 15% говорят о сокращении расходов. Большинство респондентов прогнозируют, что их финансовые отделы сосредоточатся на организации управления эффективностью (49%). Для сравнения: во время кризиса акцент на управлении эффективностью был сделан только в 27% компаний.

Опрос наглядно показал, что приоритеты финансовых отделов начинают меняться. Большая часть респондентов ожидают, что в ближайшие два года мероприятия, связанные с эффективностью бизнеса, будут иметь гораздо больший приоритет, чем сейчас. Так, 70% опрошенных отдают приоритет технологиям поддержки принятия решений и бизнес-аналитике. 60% респондентов ожидают роста внимания к планированию, бюджетированию и прогнозированию. Хотя результаты опроса свидетельствуют о том, что проблема контроля затрат и другие задачи стоят уже не так остро, большинство финансовых менеджеров не планируют отказываться от их решения. Напротив, они будут расширять перечень этих задач, отдавая приоритет упомянутым выше технологиям.

Наиболее востребованными функциями BPM-приложений, по мнению финансовых менеджеров, будут прогнозирование (51% опрошенных), определение и отслеживание показателей эффективности для оценки прогресса в достижении поставленных бизнес-целей (49% опрошенных), формирование отчетов о результатах деятельности компании в целом (47% респондентов).

Востребованность функции прогнозирования половиной опрошенных подтверждается и данными другого опроса CFO Research, который зафиксировал крайне острый интерес к прогнозированию в течение последних нескольких лет. Он связан с тем, что в результате экономического спада возросла неопределенность в отношении потребительского спроса и других показателей. Поэтому компании пытаются внести большую ясность с помощью технологических средств. Улучшение способности прогнозировать эффективность бизнеса и изменения в экономике внесет существенный вклад в способность компаний следовать выбранной стратегии и достигать поставленных целей, считают 48% опрошенных.

Также опрос выявил заинтересованность руководителей финансовых отделов в повышении качества информации, необходимой для эффективного управления. Так, большинство респондентов (53%) считают, что необходимо улучшить способность компании получать информацию для отслеживания результатов деятельности. По словам почти половины опрошенных (49%), для их компаний очень важно улучшить способность получать информацию для поддержки принимаемых решений. Для 47% респондентов также важно получение качественной информации, используемой для планирования, бюджетирования и прогнозирования.

Важность технологий

Многие руководители компаний, участвовавшие в опросе, признают важность и актуальность технических решений в улучшении управления эффективностью бизнеса. Две трети респондентов (68%) считают, что улучшение технологических решений сыграет важную роль в повышении эффективности их компаний в течение следующих двух лет, (32% говорят о критически важной роли). И лишь 4% опрошенных отводят технологиям минимальную роль в повышении успешности своих компаний.

Для того чтобы понять, какой вклад инвестиции в технологии уже внесли в управление эффективностью, сотрудники CFO Research Services попросили опрашиваемых рассказать о системах, которые они в настоящее время используют. Ответы довольно равномерно распределились между теми, кто использует различные финансовые модули ERP-систем (36% опрошенных), и теми, кто по-прежнему полагается на электронные таблицы и ручное управление (34%). И немногие используют специализированные приложения для управления эффективностью (14%) или точечные решения (12%). При этом менеджеры, чьи компании используют специализированные (или "лучшие в своем классе") приложения для управления эффективностью, признают, что эти технические решения привнесли значительный вклад в повышение эффективности управления и отчетности (46% опрошенных). А вот респонденты, чьи компании используют другие технологии для управления эффективностью, об их значительном вкладе говорят меньше (29%). И только 7% респондентов, чьи компании полагаются на электронные таблицы, говорят, что они существенно помогли им в управлении эффективностью. И совсем нет тех, кто считает важным вклад точечных решений. То есть результаты исследования наглядно показали, что наибольшую выгоду извлекают те, кто использует системы, рассчитанные на решение всего комплекса задач по управлению эффективностью.

Однако для компаний, только рассматривающих возможность инвестиций в системы управления эффективностью бизнеса, остается актуальным вопрос: как те преимущества, которые дают BPM-системы, соотносятся с их стоимостью? Ответить на этот вопрос не так-то просто, ведь преимущества, которые дают инвестиции в технологии (повышение прозрачности процессов, высвобождение времени на более важные аспекты деятельности, повышение эффективности принимаемых решений и пр.), зачастую трудно поддаются количественной оценке, в то время как стоимость самой системы относительно легко определить. Но, несмотря на это, большинство руководителей финансовых отделов, принимавших участие в опросе, признают важность учета и документирования качественных преимуществ при оценке экономического обоснования инвестиций в технологии. 85% респондентов считают, что сравнение качественных преимуществ технологических решений с расходами на их внедрение имеет важное значение. Но при этом 46% опрошенных говорят, что их компании не так хорошо оснащены, чтобы произвести такое сравнение. Существует опасность, что в сложных экономических условиях в целях экономии такие компании могут отказаться от инвестиций в технологии, которые могли бы внести существенный вклад в их усилия по управлению эффективностью бизнеса. Эти компании могут приобрести менее оптимальные системы, что, безусловно, скажется на результатах деятельности не лучшим образом.

Сокращение расходов неэффективно в долгосрочной перспективе

Тот факт, что сокращение расходов приносит лишь краткосрочный эффект и на его основе нельзя строить стратегические планы, подтверждается и исследованием консалтинговой компании Accenture. В опросе, проведенном этой компанией, приняли участие 1405 руководителей крупных компаний из США, Канады, Франции, Германии, Италии, Испании и Великобритании. Отдельная часть исследования была посвящена банковской отрасли Северной Америки. Опрос показал, что банки уже реализуют инициативы по существенному сокращению расходов и собираются продолжать их в будущем, сохраняя довольно высокие темпы.

Однако одним из наиболее интересных и важных результатов опроса стало то, что многие руководители банков признали, что их нынешний подход к снижению расходов не может иметь желаемого долгосрочного эффекта. Также оказалось, что изменилась мотивация в управлении расходами: 70% респондентов планируют в будущем сокращение расходов для повышения рентабельности.

Результаты исследования также продемонстрировали, что сокращение расходов в таких областях, как управление персоналом, информационные технологии, научные исследования и разработки, на самом деле принесло больше вреда, чем пользы. Меры, казавшиеся необходимыми в условиях экономического спада, приводят к негативным результатам в долгосрочной перспективе. Так, многие компании в ответ на кризис сосредоточились на насущных потребностях и, пытаясь успокоить инвесторов, начали сокращать расходы без разбора. Например, распределяя "нагрузку" равномерно по всей организации: 10-процентное сокращение во всех отделах. Такой подход может привести к тому, что через некоторое время после начала восстановления экономики у компании не окажется ресурсов, необходимых для роста. Кроме того, тот факт, что большинство банков до сих пор инициировали три или больше циклов сокращения расходов, свидетельствует о низкой эффективности такой политики в принципе.

Таким образом, решающее значение для банков сегодня имеет поиск баланса между болезненным, но иногда необходимым сокращением численности персонала и усилиями по стратегическому планированию и рационализации процессов.

Человеческий фактор

За многими стратегически важными решениями в компаниях стоят конкретные люди, поэтому влияние человеческого фактора на развитие компании трудно переоценить. Еще в 2006 году в одной из своих статей Джонатан Бирнс (Jonathan Byrnes), консультант и лектор Массачусетского технологического института, писал, что финансовый директор компании должен стать "директором по прибыльности". Бирнс считает, что финансовые директора очень часто просто не понимают, какие виды деятельности приносят прибыль, а какие убыток. Эта мысль актуальна и по сей день.

"В большинстве компаний никто не несет ответственность за систематический анализ и повышение рентабельности" - считает эксперт. Одна из причин этого в том, что финансовому директору очень часто не хватает времени, средств и иногда опыта для решения вопросов рентабельности. Составление отчетности, а также выполнение различных административных обязанностей оставляет совсем немного времени для решения стратегических задач, несмотря на их очевидную важность.

Однако с 2006 года многое изменилось: сейчас у директоров есть эффективные и комплексные инструменты анализа, позволяющие освободить время и заняться более важными задачами. Необходимость в электронных таблицах и ручном управлении отпала. Системы управления эффективностью бизнеса дают единый инструмент, позволяющий анализировать прибыльность предприятия в целом. По словам Нила Чандлера (Neil Chandler), директора по исследованиям Gartner, в последние пять лет рынок ПО для моделирования доходности вырос, а сами приложения усовершенствовались.

"Часто говорят, что 80% прибыли приносят 20% клиентов, но были случаи, когда 600% прибыли приносили 5% клиентов, - говорит он. - Это означает, что многие из клиентов просто ликвидировали прибыль". По мнению Чандлера, финансовые директора должны четко различать постоянные и переменные затраты, так как постоянные издержки не исчезнут просто с разрывом контрактов с убыточными клиентами. Чтобы выявить это и найти оптимальное решение, нужно хорошо понимать структуру затрат, нужны хорошие инструменты анализа. Особенно актуально это для крупных компаний.

Заключение

Как показывают новейшие исследования рынка, управление доходностью требует гибкости в подходах и постоянного переосмысления и анализа целей и задач бизнеса, а также полученных результатов. Меры, эффективные в краткосрочной перспективе, оказываются не только бесполезны, но даже могут иметь негативный эффект в долгосрочной перспективе, в новых экономических условиях. Примечательно, что и ведущие эксперты, и представители бизнеса едины во мнении, что решение проблем управления доходностью и многих других можно значительно упростить с помощью специальных систем управления эффективностью бизнеса.

Публикации

1. Выделение ликвидности из финансовой цепочки начисления стоимости (Unlocking Liquidity from the Finacial Value Chain. Aberdeen Group). Январь 2011 г.
2. Изменения в финансах: от контроля расходов в настоящему управлению эффективностью (Finance's Changing Mandate Moving Beyond Cost Control to True Performance Management. CFO Research Services). Сентябрь 2010 г.
3. Достижение устойчивого роста посредством стратегического управления затратами (Achieving Sustainable Growth through Strategic Cost Management. Insights from the Accenture Cost Management Survey). 2010 г.
4. Стивен Притчард. Аналитика: директора по доходности по-прежнему редки (Stephen Pritchard. Analytics: Chief profitability officers still rare). Декабрь 2010 г.

Автор: По материалам зарубежных сайтов