- 22 ноября 2010 г.
Секреты успешного внедрения BPM-системы
В статье анализируются основные проблемы и некоторые заблуждения,
препятствующие успешному внедрению систем управления эффективностью бизнеса.
Особое внимание уделено важности составления детально разработанного плана,
наличие которого поможет избежать многих печальных последствий в будущем.
Успешность реализации практически любого проекта зависит, прежде всего, от правильного определения целей и задач проекта, оценки его масштабов и времени реализации. Проекты, связанные с внедрением систем управления эффективностью бизнеса (BPM), не являются исключением.
Составление подробного плана – неотъемлемая часть полноценного BPM-проекта
Существует два пути внедрения BPM-систем: правильный и быстрый, позволяющий «срезать углы». К сожалению, многие компании выбирают последний, который кажется более простым и легким. Но такой выбор значительно повышает риски и в долгосрочной перспективе может привести к печальным последствиям.
Правильный путь предполагает, в первую очередь, наличие тщательно продуманного и детально разработанного плана. Однако многие компании стараются пропустить или сократить этап планирования. Это связано с тем, что обычно компании обращаются к BPM-системам для решения насущных проблем и успешно их решают. Но при таком подходе игнорируются специфика и мощный потенциал BPM-систем.
Известный американский специалист в области ВРМ Крэйг Шифф (Craig Schiff) выделяет три главные проблемы, связанные с переходом на BPM без детально разработанного плана действий.
Первая проблема – отсутствие плана. После решения насущных проблем перед компанией встает вопрос: как дальше использовать BPM-систему? Комплексная BPM-система, у которой внедрены все функциональные модули - бюджетирование, планирование, прогнозирование, составление финансовых отчетов, инструментальные и оценочные панели и другие – позволяет решать задачи для самых разных направлений бизнеса. Но для этого должен быть четкий план, в котором расставлены приоритеты. Если он отсутствует, сделать это будет весьма проблематично. Конечно, можно начать составлять его после решения срочных проблем, но сделать это будет намного сложнее, чем в начале проекта. В итоге все закончится тем, что ВРМ-система не будет работать на полную мощность.
Вторая проблема заключается в том, что без четкого плана нельзя понять, когда и каких результатов ожидать. Планирование позволяет определить задачи и сроки их выполнения, учитывая при этом интересы всех участников. В этом случае, реализация задач, не связанных с насущными проблемами, может быть перенесена в раздел задач на будущее. Ценность такого подхода в том, что все участники проекта будут понимать, что их интересы учтены и пусть не сразу, но будут претворены в жизнь. Планирование позволяет всем участникам проекта совместно расставить приоритеты и избежать тем самым появления недовольных в будущем.
Третья проблема связана непосредственно с затратами средств и времени. Внедряя программное обеспечение для решения срочных задач и не имея при этом четкого плана, компания может столкнуться с ситуацией, когда потребуются дополнительные функции для решения новых задач. Допустим, вы приобрели и внедряете программное обеспечение для решения срочных задач, связанных с бюджетированием. Через месяц приходит финансовый директор и говорит, что нужно сократить месячный учетный цикл на пару дней. Безусловно, функция консолидации BPM-системы позволяет это сделать. Но что если компания, у которой вы приобрели BPM-систему для бюджетирования, не имеет функции консолидации? Вы купите новую систему с обоими функциями? Или приобретете дополнительный модуль для консолидации, на интеграцию которого могут уйти месяцы? Простого ответа не существует. А указанная проблема возникает практически постоянно. Но если начать с составления подробного плана, то пожелание финансового директора наверняка будет учтено. Даже если его реализация будет отложена на будущее, вы будете знать об этом и заранее предпримете нужные меры.
Другими словами, решение указанных проблем заключается в разработке четкого подробного плана перед тем, как внедрять BPM-систему. Компании часто пытаются пропустить этап предварительного планирования, считая его слишком затратным и требующим много времени. Кроме того, условия и задачи все время меняются, и некоторые руководители сомневаются, будет ли актуален план через год и позже. В действительности, предпроектное обследование и составление плана занимает гораздо меньше времени при условии, что этим занимаются специалисты. Многое также зависит от руководства компании. Если топ-менеджеры четко обозначат свое видение BPM-проекта, дела пойдут гораздо быстрее. Также крайне важно присутствие внешнего эксперта в области BPM, участвующего и документирующего обсуждение. Это позволит избежать интриг и попыток влияния со стороны сотрудников компании. Конечно, план внедрения BPM-системы будет максимально подробным в той части, которая касается начальных этапов, и менее подробным для будущих задач. Условия, потребности и задачи действительно меняются со временем, но крайне важно иметь общее видение ситуации, которое ясно сформулировано, принято всеми участниками процесса и собрано в одном месте. Такой подход позволит извлечь максимум пользы из ваших вложений в BPM-проект.
Специфика проектов BPM
Для того чтобы избежать многих проблем в процессе внедрения, нужно также четко понимать возможности BPM-систем, не иметь ложных надежд и ожиданий. Крейг Шифф описывает несколько широко распространенных заблуждений, касающихся проектов управления эффективностью бизнеса.
Наиболее распространенное заблуждение заключается в том, что проекты управления эффективностью очень похожи на другие IT-проекты.
Рассматривая BPM-проект просто как еще один IT-проект, компания выделяет на его реализацию те же ресурсы и использует те же методы, что и при внедрении любого другого IT-проекта.
В действительности проекты управления эффективностью, несмотря на наличие общих черт, значительно отличаются от IT-проектов по ряду параметров. Первое и главное отличие заключается в людях, которые используют BPM-систему. Системой управления эффективностью нередко пользуются топ-менеджеры и члены Совета директоров. Это крайне требовательная группа пользователей, для которых важна простота навигации, скорость работы системы и другие параметры. Поэтому крайне важно, чтобы внедрением BPM-систем занимались специалисты, имеющие опыт работы именно с системами управления эффективностью.
Во-вторых, в реализации BPM-проекта должны принимать участие сотрудники не только IT-отдела, но и многих других подразделений компании. Здесь недостаточно просто собрать нужную информацию из каждого отдела – сотрудники должны почти постоянно участвовать в реализации проекта.
В-третьих, внедрение BPM-системы нередко встречает сопротивление сотрудников. Дело в том, что BPM-системы выявляют, насколько эффективно работает компания, ее отдельные подразделения и даже отдельные сотрудники. В некоторых случаях от этого зависит денежная компенсация. В результате, обговаривая точность, качество и источники данных, а также то, что будет исследоваться, специалист по BPM сталкивается с противодействием сотрудников. Они хотят, чтобы BPM-система измеряла то, что проще всего выполнить, совсем необязательно то, что важно для компании (и, возможно, сложнее сделать). Когда же окажется, что сотрудники не достигают нужных показателей в работе, они начнут говорить, что вы измеряете не те параметры или то, что данные не верны. Они даже могут втайне от вас записывать данные, а впоследствии предъявить их вам, доказывая, что у них правильные цифры, а у системы - нет. Избежать этого можно только привлекая независимых специалистов, которые будут контактировать напрямую с высшим руководством, которое заинтересовано в объективной оценке процессов, происходящих в компании.
Другими словами, не следует воспринимать BPM-проект как один из видов IT-проектов и доверять его реализацию штатному IT-менеджеру, успешно работавшему с другими, не BPM-проектами.
Крейг Шифф также подметил интересный факт: часто инструментальные и оценочные панели BPM воспринимаются как одно и тоже.
Эти термины часто используются как взаимозаменяемые. В действительности инструментальные и оценочные панели BPM близко связаны, но при этом отличаются.
Оценочная панель (scorecard) связана с тем, как компания оценивает свою эффективность.
Инструментальная панель (dashboard) - это просто инструмент графического отображения, обычно использующий индикаторы, графы, стрелки и пр. Это идеальный способ отобразить информацию, содержащуюся на оценочной панели.
Заключение
Таким образом, понимание специфики BPM-проектов и особенностей их реализации поможет избежать многих проблем и позволит использовать все возможности систем управления эффективностью бизнеса.
Публикации
- Крэйг Шифф (Craig Schiff). Управление эффективностью: мифы и реальность. Часть 1 (Performance Management: Myths vs. Reality, Part 1). Август 2010 г.
- Крэйг Шифф (Craig Schiff). Недостаток проектного планирования может снизить успешность управления эффективностью (Lack of Project Planning Can Limit Performance Management Success). Август 2010 г.
Автор: По материалам зарубежных сайтов