Консалтинг и автоматизация в области управления
эффективностью банковского бизнеса

Журнал ВРМ World

Актуальность внедрения различных компонентов BPM

В последнее время очень часто стали обсуждаться методы управления эффективностью и выбор поставщиков. Однако не менее важным является вопрос, почему BPM надо использовать в первую очередь. Согласно данным отраслевого пороса BPM Pulse survey[1], 20–25% компаний не планируют реализовывать управление эффективностью. И большинство из тех, кто все же внедрил данную технологию, использует лишь малую её часть.

Сегодня, в непростых экономических условиях, необходимо доказать актуальность всех компонентов BPM, тем самым подстегнув организации к их грамотному и успешному применению, которое несомненно повлечет за собой множество преимуществ и повышение прибыльности бизнеса.

Эксперты BPM Partners предлагают все средства управления эффективностью подразделить на несколько сегментов, наиболее важными из которых являются бюджетирование и планирование, а также финансовая консолидация и отчетность. Рассмотрев те бизнес-задачи, которые они позволяют решать, нетрудно сделать выводы об их применении в условиях каждой конкретной компании.

Бюджетирование и планирование

Согласно данным большинства отраслевых исследований — это именно та область управления эффективностью, с которой начинают компании. Однако многие полагают, что процесс бюджетирования не достаточно эффективен. По мнению Крейга Шифа (Craig Schiff), руководителя компании BPM Partners, многие компании не могут от него отказаться, однако считают, что результат не оправдывает вложенных усилий. Создание бюджета — это трудоемкий процесс, подверженный ошибкам. К сожалению, после его завершения, результаты обычно оказываются устаревшими. Кроме того, часто сложно проводить план-факт анализ. Из-за сложности процесса бюджетирования фактическое число участников очень ограничено. В результате процент сотрудников, которые в своей деятельности будут использовать его результаты, очень невелик.

Что же касается прогнозирования, то хотя уровень детализации здесь ниже, чем при бюджетировании, ряд сложностей сохраняется. Кроме того, в условиях стремительно меняющегося рынка, компаниям хотелось бы заниматься прогнозированием чаще. Точность прогноза всегда оставалась вопросом, однако в сегодняшних условиях допустимая погрешность очень низка.

Каким образом BPM-системы могут помочь в решении этих проблем? Эксперты утверждают, что если они реализованы надлежащим образом, в распоряжении клиентов оказываются более простые процессы бюджетирования, а значит, удается вовлечь большее число пользователей и ускорить бюджетный цикл. Прогнозирование опирается на возможности бюджетирования, используя тот же самый интерфейс, таблицы счетов и сущностей, а также документооборот. Появившаяся недавно прогнозная аналитика позволяет повысить точность результатов.

Финансовая консолидация и отчетность

Как показали недавние опросы пользователей, отчетность занимает верхние строчки в перечнях задач, которые компании пытаются решить. Это кажется удивительным после стольких лет существования решений Business Intelligence.

Проблема, однако, кроется в отсутствии единого согласованного набора данных и в трудностях обеспечения самостоятельности конечных пользователей. По данным BPM Partners, у клиентов нет ощущения, что они располагают достоверной и актуальной информацией, которая позволяла бы каждому строить собственные отчеты и проводить анализ. Кроме того, создание нерегламентированных отчетов с  помощью BI-инструментов не всегда доступно бизнес-пользователям. Результаты отраслевых опросов показывают, что они по-прежнему полагаются на технических специалистов.

В некоторых компаниях ежемесячный цикл закрытия бухгалтерских книг, результатом которого являются данные, необходимые для формирования отчетности, длится слишком долго. Кроме того, усиление контроля со стороны органов надзора, требует, чтобы все данные были прозрачны, представлены в надлежащей для аудита форме и соответствовали корпоративным стандартам и законодательным требованиям.

В этом году, в США, к этому списку вышеперечисленных задач, добавилась проблема введения стандартов МСФО.

Эксперты утверждают, что в связи с этим перед организациями сразу встали два новых вопроса:

  • Удастся ли быстро и легко изменить процедуры учета, расчетов и подготовки отчетности? 
  • Как увязывать старые и новые методы учета в течение переходного периода?

Приложения финансовой консолидации и отчетности предназначены для решения всех этих проблем. Благодаря интеграции данных из различных источников, использованию стандартного плана счетов и устранению избыточных данных, эти системы обеспечивают необходимый источник актуальной и достоверной информации. При этом они автоматизируют обработку данных, преобразование валют и ряд других операций, что существенно сокращает временные затраты, не говоря об уменьшении количества ошибок. Весь процесс становится прозрачным и обеспечивается журналом. Как только данные готовы, эти системы предоставляют функции отчетности, предназначенные для бизнес пользователей. Для создания отчетов они используют привычные названия счетов, типов данных и временных периодов, такие как бюджетные, фактические данные, прошлый год. Системы отчетности имеют встроенный финансовый «интеллект», то есть они различают, что ежемесячные значения и значения на заданную дату для наличности одинаковы, а для продаж — отличаются. Добавление затратных и доходных статей в итоговый отчет о прибылях позволяет получить желаемый результат, не требуя от конечного пользователя технической подготовленности. Если компания использует приложение бюджетирования и приложение консолидации, она легко может получить отчет об отклонениях, который отражает план-факт анализ.

Отраслевые аналитики утверждают, что использование любого приложения для решения стоящих перед ним задач выгодно для компаний, совместное же их использование умножает положительный эффект.

Для компаний, которые ещё не проработали свои процессы планирования и не добились эффективной отчетности, перечисленная выше функциональность остается приоритетной. Однако, реализовав базовые задачи, нужно двигаться дальше.

Инструментальные и оценочные панели

Согласно данным исследований и опросов, большинство компаний обладают штатом хорошо подготовленных сотрудников, работающих над множеством проблем. Однако, если они решают не самые актуальные задачи, либо деятельность различных подразделений не согласована, то желаемых результатов не удается достигнуть никогда. Крейг Шифф утверждает, что в этой ситуации на помощь стоит призвать инструментальные панели.

Задача заключается в том, чтобы добиться взаимно полезной, синхронной работы подразделений, и связать её с корпоративными целями. А если быть точнее, то необходимо создать серию каскадных инструментальных панелей, которые описывают задачи конкретных подразделений и связываются воедино в корпоративные цели.

Сами по себе инструментальные панели являются ничем иным, как только инструментом визуального представления информации. Успех или неудача внедрения BPM зависит не от того, какая панель будет выбрана. Результат зависит от того, какие данные будут поступать в эту панель. Не менее важно продумать состав основных показателей эффективности, которые позволяют компании правильно разобраться в существующей ситуации и принять грамотные решения.

Инструментальная панель не только информирует персонал о статусе ключевых показателей эффективности, но и позволяет сопоставить их с заданными целевыми показателями, рассчитанными в процессе планирования. Кроме того, вычисляются и отслеживаются отклонения, появление которых является поводом к активным действиям. Последним этапом развертывания инструментальной панели управления эффективностью является поощрение конкретных сотрудников по итогам их эффективности в собственном отделе, или по отдельным ключевым показателям. Инструментальная панель, связывающая заработки и бонусы с ключевыми показателями, в большой мере стимулирует более высокую эффективность труда. А значит, повышает общую прибыльность работы компании.

Оптимизация операций (операционная аналитика)

Крейг Шифф считает, что эта область управления эффективностью обычно внедряется вслед за предыдущими тремя.

Здесь ставятся цели:

  • оптимизировать эффективность каждой области бизнеса, 
  • добиться исчерпывающего представления обо всех операциях и их функционировании вмести,
  • оптимизировать прибыльность всех функций и инвестиций. 
Реализуется это путем применения базовых концепций управления эффективностью к основным сферам бизнеса — продажам, производству, IT, маркетингу, HR, услугам и т. п.

В каждой области можно проводить планирование и мониторинг эффективности на том уровне детализации, который необходим для данной корпоративной системы. Кроме того, для каждого бизнеса можно разработать специализированные приложения. Они должны быть нацелены на оптимизацию доходов в целом. Объединив все эти средства, руководство сможет промоделировать влияние важнейших корпоративных решений на работу каждого из подразделений. Вполне вероятно, что проанализировав все результаты моделирования, администрация не откажется от своего решения, однако сформирует для себя четкое видение всех преимуществ и потерь.

В качестве одного из важнейших аспектов BPM Крейг Шифф отмечает оптимизацию прибыльности, охватывающую деятельность множества подразделений. Чтобы действительно оценить прибыльность продукта или услуги, либо конкретного клиента, необходимо учесть все связанные с ним расходы. Многие компании считают, что в этой области у них хороший опыт. Однако внедрение BPM преподносит сюрпризы, показывая, как же далеки были представления от истинной ситуации.

Например, считая, что лучшими (наиболее прибыльными) клиентами были самые крупные заказчики, организация может ошибаться. Эти заказчики требуют серьезной настройки продукта, дополнительных часов обслуживания, нестандартного внедрения и ряда других усилий. Если учесть все эти факторы, то может оказаться, что они вовсе не выгоды.

Владея средствами BPM, компания может направить свои инвестиции на действительно прибыльных клиентов и выгодные продукты, изменить политику ценообразования, отказавшись от наименее доходных операций. Кроме того, средства управления эффективностью широко применяются в задачах сокращения расходов. Очевидно, что затраты стоит минимизировать в первую очередь в тех областях, где наблюдается невысокая окупаемость. При этом важно материально поддерживать наиболее прибыльные каналы.

Заключение

Большинство авторитетных экспертов сегодня сходятся во мнении, что задача внедрения BPM не только не теряет, но и наоборот приобретает все большую актуальность.

Несмотря на то, что многие организации, не ощутив успеха на первых этапах, перестают развивать проект, максимальных результатов в повышении эффективности можно добиться лишь после реализации наиболее важных компонентов.

Публикации:

  1. Почему именно управление эффективностью? Часть 1 («Why Performance Management? Part 1»), Крейг Шифф (Creig Schiff), февраль 2009 г., http://www.b-eye-network.com/view/9672;
  2. Почему именно управление эффективностью? Часть 2 («Why Performance Management? Part 2»), Крейг Шифф (Creig Schiff), март 2009 г., 
    http://www.b-eye-network.com/view/9944.


[1] см. Внедрение BPM в 2008 году. Результаты отраслевых отчетов и Выбор поставщиков BPM. Мнение аналитических компаний