Консалтинг и автоматизация в области управления
эффективностью банковского бизнеса

Журнал ВРМ World

Управление эффективностью бизнеса в банковской отрасли

Средства управления эффективностью разработаны с целью поддержки бизнес-процессов компании, понимания всех аспектов ее управленческой деятельности — начиная с бюджетирования и заканчивая реализацией стратегий.

Анализ информации делится на два этапа:

  • ретроспективный — изучение ключевых финансовых параметров и рыночных данных (для выявления причинно-следственных связей (здесь часто используется data mining)),
  • перспективный — для оценки ожидаемых результатов принятия управленческих решений при определенных сценариях (прогнозное моделирование).

Сегодня на рынке представлено множество поставщиков систем управления эффективностью. Что же отличает их друг от друга? Не знание технологии, а понимание бизнес-процессов конкретной отрасли.

Очень многие поставщики ориентированы на производство, розничную торговлю и сферы услуг. Основная цель здесь — повышение операционной эффективности. Большинство расходов, ресурсов, рисков и возможностей повышения прибыли заложены на этапе продажи продукта или услуги. Когда сделка завершена, можно оценить прибыль. BPM-технология применима для ретроспективной оценки данных и улучшения текущих операций, а следовательно, и финансовых результатов.

В банковской сфере все иначе, все ресурсы — финансовые по своей природе.

Спектр деятельности очень широк, в том числе кредитование, размещением депозитов, финансовое посредничество (financial intermediation). И сделка с клиентом только инициирует будущее получение прибыли, а не завершает его. Большинство расходов, прибылей и рисков происходит уже после продажи банковского продукта клиенту. Поэтому управление эффективностью и прибыльностью зависит от управления процессами перераспределения средств и финансового посредничества и носит перспективный (или прогнозный) характер.

Несомненно, в банках задачи повышения операционной эффективности тоже решаются — в страховании вкладов, обслуживании клиентов, осуществлении сделок и прочих транзакциях. Однако в этой сфере задействовано 6-7% ресурсов. Управляя этими функциями банки сокращают расходы и повышают прибыльность, но не так значительно, как за счет управления финансовым посредничеством.

В результате особого характера банковской сферы, BPM-проекты должны ориентироваться на обеспечение прогнозов и принятие решений, позволяющих выбрать правильный ход действий в будущем. BPM-процесс анализирует факторы, влияющие на эффективность (PIF — performance influencing factors), такие как кредитные ставки, кредитные рейтинги, ценовые спреды, спросы на кредиты, доступность депозитов и т.п.

Взаимосвязь PIF и KPI (ключевых показателей эффективности), часто оказывается самым удобным индикатором эффективности, однако в ней должен быть конкретный смысл, возможность количественной оценки и управления.

Одной из задач BPM в банках является моделирование показателей баланса в будущем. Этот процесс помогает оценить, как текущие факторы, влияющие на эффективность, скажутся на оперативных расходах и прибыли. Когда связь между PIF и KPI выяснена, можно проводить моделирование потенциальной эффективности в соответствии с различными сценариями. Таким образом, обеспечивается аналитическая база для принятия решений. Параллельно, в зависимости от различных сценариев, оцениваются финансовых риски.

Система управления эффективностью банка должна содержать как минимум два ключевых набора инструментов для количественной оценки и мониторинга, а также два дополняющих друг друга показателя доходности (return measures).

Инструменты

Инструментарий BPM предназначен для оценки прибыли, расходов и эффективности операций, их связи с продуктами и услугами бизнес-подразделений. Эти инструменты включают средства трансфертного ценообразования (fund transfer pricing — FTP) и функционально-стоимостного анализа.

Оценка эффективности в сравнении со стандартными рыночными показателями обеспечивает менеджеров информацией для принятия решений, причем очевидными становятся не только расходы на потребляемые ресурсы, но и уровень тех же затрат при других условиях функционирования банка.

Второй набор инструментов BPM для управления банком — моделирование кредитных и операционных рисков. Банковские продукты и услуги могут оцениваться по целому спектру рисков (от низких до высоких). Продукты и операции с более высокими рисками требуют большего объема собственного капитала, защищающего банк от возможных потерь. Рисковые показатели вырабатываются в каждой конкретной ситуации по-разному, но применять их надо согласованно, в рамках всей компании.

Показатели прибыльности

В банковской области прибыли оцениваются двумя взаимодополняющими методами — по показателям прибыли GAAP[1], и по показателям дохода на основе экономической стоимости (economic value-based return). Анализ экономической стоимости подразумевает оценку изменений в параметрах баланса за заданный промежуток времени. Вместе эти показатели обеспечивают возможность прогнозирования эффективности в будущем.


Описанные выше инструменты и показатели доходности позволяют принимать управленческие решения в стандартизированной финансовой инфраструктуре. Одним из примеров такой структуры является модель RAROC[2] (risk-adjusted return-on-capital model). Такая модель устанавливает единую шкалу баллов, относительно которой можно оценить и проанализировать эффективность. Она связывает доходность активов (ROA — return on assets), соотношение между собственными и заёмные средствами компании (capital leverage) и бизнес-риск и приводят их к единому показателю.

Модель RAROC удобна своей прозрачностью и простотой. Ее можно применить к любой банковской организации. Менеджерам необходимо сконфигурировать свою уникальную бизнес-модель, описывающую доступные ресурсы, их организацию и учет в рамках тех измерений, которые необходимо промоделировать, оценить и затем отслеживать.

Так как доходы и риски оцениваются на основе одних и тех же показателей, то модель RAROC в сочетании с описанными выше инструментами, можно применить к любому параметру, будь то: направление бизнеса, продукт, клиентский сегмент или канал поставки.

Этапы управления эффективностью в банке

Подготовка и представление данных

Для банковской сферы характерна изменчивость рынка, для анализа эффективности и принятия решений необходим сбор информации из множества систем. Поэтому BPM-система должна сочетать в себе эффективные технологии подготовки и представления данных с использованием экспертных знаний в области управленческих технологий.

Этап ETL — один из важнейших. С одной стороны объемы данных о различных банковских операциях очень велики, с другой стороны содержащаяся в них информация может использоваться для множества видов анализа. Однако для любых аналитических операций необходимы преобразования и агрегирования. Данные должны поступать очень быстро. Некоторые функции (например, ежемесячная или ежеквартальная отчетность) требуют агрегированных показателей за достаточно большой промежуток времени, но для операционного анализа информация должна поступать в режиме, близком к реальному времени. Опыт показывает, что именно в банковской сфере незнание результатов недавних транзакций может привести к неграмотным решениям и очень существенным финансовым потерям.

Единый репозиторий данных для всех аналитических приложений является обязательным условием, эту функцию очень хорошо выполняет Хранилище данных.

Отчетность

Отчетность в рамках управления эффективностью для банка может иметь несколько форм, наиболее распространенные: предопределенные стандартные отчеты и нерегламентируемый гибкий анализ.

Основная задача филиалов в том, чтобы проводить операции с клиентами, продавать банковские услуги и продукты, а не анализировать данные. Для этих целей достаточно предопределенного набора отчетов, которые показывают эффективность продаж, отображая как текущие показатели, так и средние значения.

Однако аналитикам, руководству, а также регулирующим органам необходим доступ к полной многомерной модели с гибким интуитивным интерфейсом. Эта модель спроектирована для быстрой проверки, изучения данных и создания собственных отчетов. При этом сведения анализируются по разным измерениям, иерархически, для этой цели в BPM-системе применимы все стандартные OLAP-приложения.

Управление эффективностью для банков должно решать очень важную технологическую задачу, а именно — применить уже существующие пользовательские данные и средства управления ими. Если у банка множество филиалов, то количество пользователей системы исчисляется тысячами. Поэтому важно использовать все надежные источники знаний о бизнесе и помочь людям оценить текущую ситуацию и предложить возможные пути ее улучшения.

Бюджетирование и планирование

Наличие структурированных и понятных данных позволяет выйти на следующий этап управления эффективностью, создавая бюджеты и планы, исходя из ключевых показателей эффективности. Можно использовать множество методов, в том числе планирование «сверху вниз» или «снизу вверх».

Наиболее важная деталь этого этапа управления эффективностью в том, что все планы основаны на одном и том же источнике данных, и их можно в любой момент сравнить, а также выявить возникающие тенденции, используя базовую функциональность BPM-системы.

Необходимо добиться, чтобы процедура планирования была понятной для всех ее участников. Для руководителей филиалов необходимо предоставить целевые значения для периода планирования, чтобы они могли сопоставлять с ними фактические показатели. Можно вести планирование в несколько этапов, на каждом из которых обсуждаются и согласовываются конечные показатели.

Все банковские системы управления эффективностью должны обеспечивать бюджетное планирование, адаптированное к реальной жизни, а также укорачивать и упрощать этот процесс за счет консолидации предыдущих версий планов и фактических данных. В банковской деятельности продажа услуг является критически важной, поэтому помимо финансовых должны планироваться и показатели продаж. Все операционные данные при этом должны содержаться в Хранилище.

Кроме того, необходима возможность частого пересмотра планов и бюджетов. Конечно, не вся информация должна быть доступна в режиме реального времени, или даже ежедневно, однако большинство отчетов об объемах сделок требует самых свежих сведений, практически сразу же после их поступления в исходные системы. Актуальная информация о состоянии бизнеса часто интересует контролирующие организации, поэтому им необходимо предоставлять нерегламентируемую гибкую отчетность.

Прибыльность продуктов

Розничные банки предлагают множество продуктов, поэтому особое внимание стоит уделить мониторингу их прибыльности. Существуют простые и универсальные алгоритмы расчета прибыльности, в частности функционально-стоимостной анализ (ABC) и ряд других.

Анализ кредитных рисков

Исследовав структуру расходов и прибыльность продуктов, необходимо перейти к анализу кредитных рисков. Система управления эффективностью является идеальным средством решения этой задачи, для поиска нужных данных и обнаружения зависимостей и моделей. Для таких аналитических операций требуются самые большие объемы данных, так как вся необходимая для этого информация представлена в неагрегированном виде. На этом этапе также важен удобный пользовательский интерфейс к большому Хранилищу данных, содержащему все данные из CRM и других транзакционных систем. BPM-модуль должен обеспечивать аналитикам и контролирующим организациям возможность просмотра данных без глубокого знания сложных data mining алгоритмов и прочих технических аспектов. При этом сам набор алгоритмов анализа рисков должен быть достаточно широким, и адаптированным к требованиям конкретного банка.

Инструментальные панели

Хорошая BPM-система должна обеспечивать руководство удобными инструментальными панелями, разработанными с целью проверки текущего состояния бизнеса и внесения корректив.

Как в банках используются инструментальные панели и другие средства отчетности для мониторинга и управления эффективностью?

Например целевой показатель должен по плану достигнуть 15%, однако за последний квартал он составил всего лишь 12,3 %. Инструментальная панель финансового руководителя показывает, что все подразделения, за исключением отдела кредитования, вышли за 15% границу. При подробном рассмотрении данных о деятельности кредитного отдела выясняется, что показатель доходности для потребительского кредитования составил 10,8%. Далее руководство рассматривает информацию на более детализированном уровне и выясняет, что операционные расходы для выданного объема кредитов в пределах нормы, а сам объем немного выше целевого значения.

Однако процентный доход от потребительского кредитования составляет, скажем, 3,73%, что существенно ниже намеченного уровня в 4,25%. Соответствующее подразделение выполняло запланированный объем сделок за счет сокращения исходно предложенного ценового спреда на пол процента. Теперь руководству ясны и причина, и следствие понижения эффективности, можно принять меры.

Заключение

Можно ли проводить банковскую оценку эффективности без BPM-системы? Теоретически да, но не достаточно точно и быстро.

Качественный BPM-продукт использует уникальную бизнес-модель конкретного банка, учитывает все требования к данным, целевые показатели, KPI, ограничения, и прочие факторы, влияющие на эффективность. BPM обеспечивает грамотную разработку стратегии, внедрение и дальнейшее использование удобной инфраструктуры.

Аналитические технологии приобретают сегодня все больший спрос. Однако, хотя большинство банков и оценило возможности BPM, далеко не все приступили к использованию управления эффективностью и добились успеха

По мнению аналитической компании Datamonitor, некоторые решения, такие как управление рисками, продемонстрируют в ближайшее время максимальный рост. Спрос в банках на них достигнет порядка 1,8 млрд. долларов к 2012 году. Оценка рисков требует использования очень широкого спектра информации, получаемой из разных источников и подразделений. Поэтому интеграция данных, управление нормативно-справочной информацией и инфраструктура хранения в ближайшие годы будут жизненно важны для банковской сферы.

Необходимость в поддержке финансового анализа и анализа прибыльности клиентов, а также более формализованного управления эффективностью и рисками, непременно станет одной из важнейших организационных задач. Более того, финансовые компании испытывают все более серьезные требования со стороны регулирующих органов, поэтому банкам совершенно необходимо внедрять соответствующие продукты.

Публикации:

  1. Что такое управление эффективностью и как оно работает в банках
  2. What’s Corporate Performance Management and How Does it Fit the Banking Industry? (http://findarticles.com/p/articles/mi_qa4148/is_200609/ai_n19430331/print), Payant, W Randall, октябрь 2006 года;
  3. Инвестиции в BI в банковской отрасли достигнут к 2012 году 9 млрд. ( Retail Banks? BI Technology Spending Expected to Reach $9 Billion by 2012), Datamonitor, март 2008 г, http://www.dmreview.com/news/10000966-1.html;
  4. «Оптимальные методы управления эффективностью для розничных банков»(The New Best Practices in Performance Management for Retail Banks), 2007 г, http://www.codec.ie/_fileupload/Downloads/IP_BP_Retail_Banks_44998789.pdf.


[1] общепринятые принципы бухгалтерского учёта, США

[2] Скорректированная риском доходность на капитал (метод анализа рисков, требующий более высоких уровней чистой доходности для более рискованных проектов. При этом ставка доходности оценивается без корректировки риска, а отчисления из капитала изменяются в зависимости от риска, связанного с данным инструментом или проектом