Журнал ВРМ World

31 октября 2006

Опрос пользователей BPM. Главные препятствия. Правильный подход

Ключевые проблемы. Люди и инфраструктура

Участники опроса утверждают, что главным препятствием на пути внедрения проекта было сопротивление сотрудников. Такая ситуация является корнем еще одной проблемы: подразделения не используют информацию совместно и не сотрудничают друг с другом.

Такой менталитет типичен. Широкий доступ и использование информации новы для многих. На ранней стадии использования информации отдельные сотрудники компании часто действуют независимо друг от друга. Знания становятся ценными ресурсами, которыми делиться не хочется.

Самая лучшая система управления эффективностью в мире не сможет решить проблем внутренней культуры в организации. Поэтому так важно участие высшего руководства и вовлеченность всех сотрудников. Именно первые люди в организации положить начало особой среды оценки, совместного использования и взаимодействия.

Исполнительный руководитель обязан активно заниматься идеологическими задачами, развивая «культуру» коллектива и преодолевая сопротивление, вдохновляя персонал на сотрудничество и взаимодействие. Проект должен быть интересен всем. Даже самая сложная технология не поможет устранить препятствия со стороны кадров. Умение донести корпоративную стратегию, разъяснить роли, распределить обязанности – все это способствует пониманию сотрудниками своих задач и участию в общей схеме работы.

Масштаб управления эффективностью в организациях отличается, но чаще всего это проекты, охватывающие несколько отделов, а не один. Согласно результатам исследования, позитивного эффекта можно достичь, вовлекая основные функциональные подразделения – финансы, операции, IT. Такой подход поможет избавиться от разрозненности, препятствующей взаимодействию и сотрудничеству. В случае коллективной ответственности за исход проекта, существует гарантия того, что он не окажется узко-специализированным.

Технологические препятствия также сдерживают успех управления эффективностью. Компании устанавливают сложную инфраструктуру в течение нескольких лет, многие используют продукты разных производителей для решения разных корпоративных или локальных задач. И возникает проблема информационного доступа между этими системами.

Данные хранятся и управляются во множестве подразделений компании, поэтому их сложно передать в систему управления эффективностью. Эти трудности в интеграции становятся третьим препятствием. Чем больше инструментов у компании, тем меньше возможностей их взаимодействия. Отсутствие интеграции вообще может свести управление эффективностью на нет, так как без целостного представления корпоративной информации все усилия становятся бессмысленными. Поэтому надо заранее продумывать инфраструктуру, так чтобы данные могли свободно передаваться между множеством систем.

Более трети респондентов ответили, что информация и доступ к ней  - являются главным сдерживающим фактором успеха PM.

Очевидно проблема не в объеме информации. Редко услышишь жалобы на недостаток данных. Проблема связана с двумя предыдущими. Если подразделения не передают друг другу информацию и не сотрудничают, то нельзя получить доступ к данным из разных систем. И те лица, которые занимаются внедрением управления эффективностью, не могут добиться нужной информации. Устранение первых двух препятствий поможет решить проблему достаточности доступа к данным.

Это не моя работа

Один из трех респондентов заявляет, что ключевым препятствием на пути к успеху управления эффективностью является «недостаточная ответственность». Сопротивление персонала, нежелание совместно использовать информацию, сложности в доступе к необходимым данным    -  все это делает проект ненадежным. И вновь тут большая задача ложиться на плечи высшего руководства, которое должно проложить путь успеха. Необходимо продумать систему вознаграждений за сотрудничество и оценку деятельности, что сделает сотрудников более ответственными.

Рис. 1. Препятствия к повышению эффективности PM-проекта

Карета перед лошадью

Компании стремятся начать измерения еще до того, как будут к этому полностью готовы. Это становится очевидным, так как большинство из них сравнивают фактическую эффективность с запланированной еще до того, как проведены необходимые для точной отчетности мероприятия.

Организации жалуются на качество данных, однако по мере экспоненциального роста их объема, проблема только усугубляется. Более четверти компаний говорят о неточности данных в качестве препятствия для повышения эффективности. Однако большого желания что-то менять у них не наблюдается. Только 44 % проводят фундаментальную работу по очистке и рационализации. В итоге эффективность PM-проекта вызывает большие сомнения.

Выход за рамки показателей

Последовательный подход предпочтительнее всего

Если рассматривать операции управления эффективностью в качестве инфраструктуры, то можно выделить три основных аспекта:

1. Отчетность об эффективности с целью добиться прозрачности бизнеса.
2. Управление и контроль эффективности для согласования бизнеса
3. Повышение эффективности для стимуляции бизнеса.

Каждый аспект подразумевает ряд мероприятий, которые в случае удачного выполнения, способствуют переходу на новый уровень управления эффективностью. В таблице 1 отражена тенденция выполнения этих мероприятий, как правило выполняется по 2 операции каждой категории. Однако исследование показывает, что результаты  управления эффективностью существенно улучшаются, если выбрать больше операций в каждой категории.

И если пытаться выполнить все операции в каждой категории, то удастся добиться  еще одного преимущества – перейти на поэтапный подход. Очевидно, что все три аспекта управления эффективностью взаимосвязаны.  Сосредоточившись на основных операциях отчетности, можно добиться большей прозрачности, что способствует лучшему управлению и контролю эффективности. Выполнение контролирующих операций, приводящих к согласованию, помогает организациям принимать грамотные решения.

Таблица 1. Операции управления эффективностью

Как же эти мероприятия влияют на результаты PM? После выполнения всех операций отчетности наблюдается значительный скачок, однако максимальные достижения появляются после всех управленческих и контролирующих мероприятий. Конкурентные преимущества и быстрота реагирования существенно повышаются с применением этого подхода. Только нескольким компаниям удается выполнить все операции, относящиеся ко всем аспектам, поэтому оценки выполнения всех операция пока провести нельзя. Однако очевидно, что соответствующие мероприятия способствуют эффективности PM-проекта в целом.

Итог таков – последовательный подход и выполнение всех операций, связанных с отчетностью, управлением и контролем даст самые лучшие результаты.

Рис. 2. Достижение преимуществ за счет выполнения операций PM

Инвестировать надо в аналитику

Отраслевые исследования постоянно подтверждают ценность аналитики в расширении использования информации компании. Все больше организаций делают критический шаг и отказываются от простых аналитических возможностей электронных таблиц, переходя на передовые инструменты. В противовес методам, обеспечивающим «историческое представление» и показывающим «как было» и «где вы сейчас», аналитические средства позволяют делать предположения о том, что будет дальше, какие изменения в бизнеса повлияют на результаты, почему клиенты действуют так, а не иначе, и т.п.

Исследование отражает ценность аналитики для проектов управления эффективностью. Компании, применяющие инструменты анализа, все чаще добиваются нужных результатов от PM-инициатив.

Рис. 3. Влияние аналитики на результативность PM-проектов

Заключение

На сегодняшний день тенденции развития BPM-проектов таковы:

• Управление эффективностью вышло за рамки финансового отдела. Согласно результатам исследования эта технология не локализуется в одной функциональной области, но доминирует во всей организации. Респонденты указали на вовлеченность в PM-проекты сотрудников разных департаментов (финансов, маркетинга, IT, продаж, операций, управления человеческими ресурсами и обслуживанием клиентов). Больше всего заинтересован в управлении эффективностью операционный отдел, следом идут финансы и кадры.
  
• Управление эффективностью чаще всего охватывает несколько подразделений. Несмотря на все большее его распространение, корпоративные проекты пока не стали повсеместными. Как правило внедряется PM в нескольких отделах.
  
• Компании стремятся использовать BPM для согласования своей деятельности. Несмотря на разговоры о росте доходов, конкурентных преимуществах и финансовой прозрачности, прежде всего организации стремятся к согласованности: стратегической, бюджетной, в области планирования и управления ресурсами. Однако пока эта цель не достигнута.
  
• Сопротивление персонала в отношение новой системы является главным препятствием к успеху. Человеческий фактор оказывается наиболее сложным. Во многих компания не развито сотрудничества и не хватает желания поделиться результатами, что создает дополнительные трудности в получении информации. Для большинства организаций успешное управление эффективностью требует существенного «культурного» сдвига. Если высшее руководство не принимает участия в проекте, и сотрудники всех уровней в него не вовлечены, то ожидать такого сдвига нет смысла.
  
• Множество разрозненных систем, автоматизирующих деятельность компании, стали на сегодняшний день препятствием для развития управления эффективностью. Невозможность их интегрировать становится ощутимой проблемой. Только 50% компаний утверждает, что им удается получить доступ к данным из ERP-продуктов для отчетности по управлению эффективностью.
  
• Последовательный подход к внедрению BPM дает лучшие результаты. Три его аспекта – отчетность, управление и контроль эффективности, а также ее повышение. Большинство организаций берутся сразу за все мероприятия, однако успеха быстрее добиваются те, кто создал определенную базу, и дальнейшие действия строит на ней.
  
• Использование аналитики самым серьезным образом повышает успех проектов управления эффективностью. Технология играет ключевую роль в успешном внедрении BPM. Многие уже используют средства планирования и бюджетирования, консолидации, отчетности. Однако, еще более эффективным оказывается применение аналитических инструментов, таких как прогнозирование и data mining.
  
• Вовлеченность всех сотрудников, начиная с руководства и заканчивая рядовым персоналом, очень важна. Контроль со стороны высшего звена играет критическую роль. Чтобы добиться определенных «культурных сдвигов» нужно привлечь сотрудников, а также донести до них стратегию и ожидаемые цели. Без этого проект BPM сведется к повышению результатов в отдельно взятых областях,  без достижения согласованности и корпоративной эффективности.
  
• Грамотное использование информации также способствует успеху PM-проекта. Более развитые в этом отношении компании, оценивают важность понимания информации, интеграции данных и их качества, а также совместного их использования и сотрудничества. Такие организации разрабатывают специальную инфраструктуру для реализации этих целей. Кроме того, они чаще всего первыми  внедряют новые технологию. Чем опытнее компания в отношении применения информации, тем более эффективным будет BPM-проект.