Участники опроса утверждают, что главным препятствием на пути внедрения проекта было сопротивление сотрудников. Такая ситуация является корнем еще одной проблемы: подразделения не используют информацию совместно и не сотрудничают друг с другом.
Такой менталитет типичен. Широкий доступ и использование информации новы для многих. На ранней стадии использования информации отдельные сотрудники компании часто действуют независимо друг от друга. Знания становятся ценными ресурсами, которыми делиться не хочется.
Самая лучшая система управления эффективностью в мире не сможет решить проблем внутренней культуры в организации. Поэтому так важно участие высшего руководства и вовлеченность всех сотрудников. Именно первые люди в организации положить начало особой среды оценки, совместного использования и взаимодействия.
Исполнительный руководитель обязан активно заниматься идеологическими задачами, развивая «культуру» коллектива и преодолевая сопротивление, вдохновляя персонал на сотрудничество и взаимодействие. Проект должен быть интересен всем. Даже самая сложная технология не поможет устранить препятствия со стороны кадров. Умение донести корпоративную стратегию, разъяснить роли, распределить обязанности – все это способствует пониманию сотрудниками своих задач и участию в общей схеме работы.
Масштаб управления эффективностью в организациях отличается, но чаще всего это проекты, охватывающие несколько отделов, а не один. Согласно результатам исследования, позитивного эффекта можно достичь, вовлекая основные функциональные подразделения – финансы, операции, IT. Такой подход поможет избавиться от разрозненности, препятствующей взаимодействию и сотрудничеству. В случае коллективной ответственности за исход проекта, существует гарантия того, что он не окажется узко-специализированным.
Технологические препятствия также сдерживают успех управления эффективностью. Компании устанавливают сложную инфраструктуру в течение нескольких лет, многие используют продукты разных производителей для решения разных корпоративных или локальных задач. И возникает проблема информационного доступа между этими системами.
Данные хранятся и управляются во множестве подразделений компании, поэтому их сложно передать в систему управления эффективностью. Эти трудности в интеграции становятся третьим препятствием. Чем больше инструментов у компании, тем меньше возможностей их взаимодействия. Отсутствие интеграции вообще может свести управление эффективностью на нет, так как без целостного представления корпоративной информации все усилия становятся бессмысленными. Поэтому надо заранее продумывать инфраструктуру, так чтобы данные могли свободно передаваться между множеством систем.
Более трети респондентов ответили, что информация и доступ к ней - являются главным сдерживающим фактором успеха PM.
Очевидно проблема не в объеме информации. Редко услышишь жалобы на недостаток данных. Проблема связана с двумя предыдущими. Если подразделения не передают друг другу информацию и не сотрудничают, то нельзя получить доступ к данным из разных систем. И те лица, которые занимаются внедрением управления эффективностью, не могут добиться нужной информации. Устранение первых двух препятствий поможет решить проблему достаточности доступа к данным.
Один из трех респондентов заявляет, что ключевым препятствием на пути к успеху управления эффективностью является «недостаточная ответственность». Сопротивление персонала, нежелание совместно использовать информацию, сложности в доступе к необходимым данным - все это делает проект ненадежным. И вновь тут большая задача ложиться на плечи высшего руководства, которое должно проложить путь успеха. Необходимо продумать систему вознаграждений за сотрудничество и оценку деятельности, что сделает сотрудников более ответственными.
Рис. 1. Препятствия к повышению эффективности PM-проекта
Компании стремятся начать измерения еще до того, как будут к этому полностью готовы. Это становится очевидным, так как большинство из них сравнивают фактическую эффективность с запланированной еще до того, как проведены необходимые для точной отчетности мероприятия.
Организации жалуются на качество данных, однако по мере экспоненциального роста их объема, проблема только усугубляется. Более четверти компаний говорят о неточности данных в качестве препятствия для повышения эффективности. Однако большого желания что-то менять у них не наблюдается. Только 44 % проводят фундаментальную работу по очистке и рационализации. В итоге эффективность PM-проекта вызывает большие сомнения.
Последовательный подход предпочтительнее всего
Если рассматривать операции управления эффективностью в качестве инфраструктуры, то можно выделить три основных аспекта:
Каждый аспект подразумевает ряд мероприятий, которые в случае удачного выполнения, способствуют переходу на новый уровень управления эффективностью. В таблице 1 отражена тенденция выполнения этих мероприятий, как правило выполняется по 2 операции каждой категории. Однако исследование показывает, что результаты управления эффективностью существенно улучшаются, если выбрать больше операций в каждой категории.
И если пытаться выполнить все операции в каждой категории, то удастся добиться еще одного преимущества – перейти на поэтапный подход. Очевидно, что все три аспекта управления эффективностью взаимосвязаны. Сосредоточившись на основных операциях отчетности, можно добиться большей прозрачности, что способствует лучшему управлению и контролю эффективности. Выполнение контролирующих операций, приводящих к согласованию, помогает организациям принимать грамотные решения.
Таблица 1. Операции управления эффективностью
Аспект | Операция |
Процент компаний, выполняющих операцию |
Отчетность по эффективности | Итоговая отчетность | 78% |
Консолидация финансов | 68% | |
Интеграция данных из ERP, учетных и проч. систем | 50% | |
Очистка и рационализация данных | 40% | |
Управление и контроль эффективности | Сравнение фактической и запланированной эффективности | 81% |
Мониторинг ключевых показателей эффективности | 76% | |
Управление расходованием капитала | 59% | |
Согласование финансовой и операционной стратегии в организации | 52% | |
Согласование ресурсов | 46% | |
Внедрение методологий, например сбалансированных оценочных панелей | 43% | |
Отображение стратегии | 42% | |
Отчетность по инструментальным панелям | 40% | |
Отслеживание причинно-следственных связей | 35% | |
Повышение эффективности | Поиск возможностей улучшения | 66% |
Принятие решений на основе показателей, стимулирующих бизнес | 64% | |
Принятие решений, приводящих к росту доходов | 56% | |
Принятие решений, исходя из понимания факторов, вызывающих проблемы, и выбора наилучшей стратегии | 54% | |
Сокращение рисков | 50% | |
Прогнозирование, оптимизация, моделирование и корреляционный анализ для предсказания будущей ситуации | 43% | |
Оценка прибыльности клиентов | 40% |
Как же эти мероприятия влияют на результаты PM? После выполнения всех операций отчетности наблюдается значительный скачок, однако максимальные достижения появляются после всех управленческих и контролирующих мероприятий. Конкурентные преимущества и быстрота реагирования существенно повышаются с применением этого подхода. Только нескольким компаниям удается выполнить все операции, относящиеся ко всем аспектам, поэтому оценки выполнения всех операция пока провести нельзя. Однако очевидно, что соответствующие мероприятия способствуют эффективности PM-проекта в целом.
Итог таков – последовательный подход и выполнение всех операций, связанных с отчетностью, управлением и контролем даст самые лучшие результаты.
Рис. 2. Достижение преимуществ за счет выполнения операций PM
Отраслевые исследования постоянно подтверждают ценность аналитики в расширении использования информации компании. Все больше организаций делают критический шаг и отказываются от простых аналитических возможностей электронных таблиц, переходя на передовые инструменты. В противовес методам, обеспечивающим «историческое представление» и показывающим «как было» и «где вы сейчас», аналитические средства позволяют делать предположения о том, что будет дальше, какие изменения в бизнеса повлияют на результаты, почему клиенты действуют так, а не иначе, и т.п.
Исследование отражает ценность аналитики для проектов управления эффективностью. Компании, применяющие инструменты анализа, все чаще добиваются нужных результатов от PM-инициатив.
Рис. 3. Влияние аналитики на результативность PM-проектов
На сегодняшний день тенденции развития BPM-проектов таковы: