Консалтинг и автоматизация в области управления
эффективностью банковского бизнеса

Журнал ВРМ World

Опрос пользователей BPM. Текущее состояние проектов

Вступление

В нынешнем году расходы на проекты управления эффективностью (performance management  -    PM) достигли 23 миллиардов долларов. Однако, несмотря на огромные суммы, затрачиваемые на оценочные и инструментальные панели, инструменты BI и аналитические приложения, многие компании еще не получили всех ожидаемых преимуществ. Материал посвящен проблемам управления эффективностью: как компании подходят к их решению, какие препятствия возникают на пути к успеху, чего надеются достичь большинство организацией, какие методы работают лучше всего. Выводы основаны на опросе, проведенном компанией SAS, среди 1143 организаций, работающих в разных отраслях во всем мире.

Управление эффективностью распространяется во всей организации

Давление на компании в отношении обеспечения финансовой прозрачности и удовлетворения нормативным требованиям форсировало разработку проектов BPM. Руководителям, несущим ответственность за результаты, необходимы определенные механизмы для отслеживания и управления бизнесом помимо бюджетов и балансов.

В последнее время не мало было написано об управлении эффективностью и о выходе этой технологии за рамки финансового отдела. Теперь, когда речь идет не просто о финансовом управлении, PM приобретает новое значение.

Внедрение средств BI обеспечило доступ и возможности анализа для более широкого круга сотрудников, позволяя им оценивать и анализировать в деталях бизнес, не только в виде бюджетных показателей.

В поисках путей повышения операционной эффективности, компании ищут новые методы оценки полезности деятельности конкретных отделов для бизнеса в целом. Вместо того, чтобы внедрять «кусочные» проекты снижения расходов, выбирается метод, позволяющий выбрать именно те сферы, где эти сокращения особенно актуальны. Распространение PM по всей компании  - это самый прагматичный подход к ведению бизнеса.

Насколько же продвинулось управление эффективностью в последнее время? Результаты данного исследование показывают, что среди опрошенных компаний абсолютное большинство (84 %) утверждает, что BPM давно вышло из масштабов одного отдела. И развитие его все ширится, охватывая операционные, финансовые и кадровые департаменты.

Корпоративное внедрение PM практикуется в трети случаев (34 %)  среди опрошенных организаций,  это можно назвать существенным развитием в сравнении с еще недавним сугубо финансовым его применением.

Не удивительно, что крупные компании (имеющие годовой доход свыше 1 миллиарда долларов) в первую очередь внедрили данную технологию, и распространяют ее на всех организационных уровнях.

Применение PM в нескольких департаментах сегодня встречается чаще всего (50%), однако чаще всего оно оказывается несогласованным (на 2 несогласованных проекта 1 согласованный). Очевидно, что проблема в том, что внедрение продуктов в отделах неорганизованно, а следовательно неэффективно, что в худшем случае приведет к конфликту поставленных целей и повысит затраты компании. Недостаточная согласованность – признак незрелости BPM-проекта.

Внедрение инструментов в отдельных департаментах встречается в небольшом проценте случаев (16%). Такая ситуация превалирует в компаниях, где доход составляет менее 100 млн. долларов. Что говорит о том, что мелкие организации медленнее идут на расширение возможностей BPM. Это также говорит о незрелости в отношении использования информации.



Рис. 1. Каковы масштабы проекта управления эффективностью в вашей организации?

Как уже говорилось выше, многие области деятельности компании – операции, финансы, человеческие ресурсы, торговля, маркетинг, IT, обслуживание клиентов  -  в той или иной степени вовлечены в PM  в большинстве опрошенных организаций. Так как ресурсы и бюджеты все больше урезаются, руководителям департаментов приходится извлекать пользу из своих проектов. И если в операционные, финансовые и кадровые отделы стимулируют управление эффективностью, то и другие стараются не отставать.



Рис. 2. Какие отделы вовлечены в проект?
 

Контроль со стороны высшего руководства

О важности контроля со стороны исполнительного руководства писалось не мало. Однако с тех пор, как успех проекта стал связываться напрямую с корпоративной стратегией, стало очевидным, что высшее руководство должно не только разбираться в концепции, но и полностью ею владеть.

Согласно результатам исследования в более чем половине компаний (57%) управление эффективностью находится под контролем главных лиц. Поддержка высшей администрации обеспечивается в большинстве случаев. Однако, в оставшихся 43 % случае контроля со стороны главных лиц компании не хватает.

Высокий уровень поддержки растет вместе с масштабом проекта управления эффективностью.

Проекты, предназначенные для отдельных департаментов, реже контролируются высшими должностями, нежели полномасштабные внедрения PM. Если управление эффективностью вводится на корпоративном уровне, то как правило, контроль высшего руководства обеспечивается в 72 % случаев. Однако серьезные опасения  вызывает ситуация в оставшихся 28% компаний, где управление не передается в руки главных лиц.  А это может повлечь за собой функциональные нарушения процесса внедрения. Если в проекте, только финансовый директор, то больше всего будут удовлетворяться финансовые потребности, а не стратегическая согласованность.



Рис. 3. Уровень контроля PM-проектов


Речь не только о деньгах

С учетом крупных инвестиций в ПО для управления эффективностью, ожидания бывают высокими. Однако главными преимуществами для компаний, по результатам опроса оказались не финансовые. Рост дохода стоит всего лишь пятым в списке главных задач. Так чего же ищут организации, если не финансового роста. Как выяснилось - согласованности. Она так важна, что выражается в трех основных преимуществах, названных компаниями.

Номер 1: Стратегическое и межфункциональное согласование и сотрудничество.

Номер 2: Согласование бюджетирования и планирования со стратегией.

Номер 3: Согласование и оптимизация ресурсов.

Почему согласованность опережает рост доходов и финансовую прозрачность?  В первую очередь потому, что доходность возможна и без управления эффективностью. Однако согласованность играют огромную роль на корпоративном уровне. Целей и показателей, устанавливаемых различными отделами и не согласованных с общей корпоративной стратегией, можно добиваться независимо, но это вряд ли даст существенные преимущества организации в целом. Заставить отделы сотрудничать и делиться информацией – это сложная задача, однако ее достижение – забота о будущем всей компании. Но какова же реальность. Большинство компаний сражаются  с проблемами коллективного взаимодействия, оптимизации ресурсов, связывания планирования и стратегии. И поэтому они ищут хорошо «заточенных» средств PM.

Уравнение кажется простым: навести порядок и результаты проявятся (финансовая прозрачность, рост доходов, конкурентные преимущества и т.д.).



Рис. 4. Рейтинг преимуществ, ожидаемых компаниями от BPM-проекта

Но хотя согласованность оказывается на первом месте по важности для респондентов, однако некоторые функциональные подразделения ставят иные задачи перед проектами управления эффективностью. Если говорить о продажах и маркетинге, то тут главным вопросом являются деньги, поэтому рост доходов выходит на первое место в качестве важнейшего преимущества PM.

Увеличение доходов подразумевает повышение продаж, которое часто является основой маркетинговых программ. В финансовых же подразделениях, главную ценность чаще всего имеет  прозрачность.

Стремление к измерениям

По мере того, как управление эффективностью занимает свое место в организации, компании начинают различные управленческие мероприятия. Однако необходимость показывать результаты и отчитываться о достигнутом подстегивает их в первую очередь проводить измерения, а не заниматься консолидацией и обработкой информации.

Три четверти опрошенных отслеживают ключевые показатели эффективности (KPI). Две трети организаций занимаются выявлением и установкой приоритетов в отношении возможностей развития, а также принятием решений на базе показателей, которые якобы стимулируют бизнес. Однако часто другие фундаментальные действия  такие как интеграция данных из ERP-систем, их очистка и рационализация не проводятся.

Таблица 1. Популярные операции PM

Наиболее популярные операции управления эффективностью Процент выполнения
Оценка эффективности по сравнению с поставленными целями 81%
Итоговая отчетность по финансовой и управленческой информации на уровне отделов 78%
Мониторинг ключевых показателей эффективности 76%
Консолидация финансовых показателей (по продуктам, отделам и проч.) 68%
Идентификация, оценки и классификация возможностей повышения эффективности 66%
Принятие решений на основе выбора тех показателей, которые максимально стимулируют бизнес 64%

 

Активность на поле измерений создает среду, основанную на показателях. К сожалению такая тенденция может оказаться пагубной. Только четверть компаний интегрирует данные, и меньше 40%  занимаются очисткой и рационализацией данных. Как же могут результаты оценки быть точными, если данные ошибочны? Оценочные и инструментальные панели, если верить аналитическим отчетам,  очень популярны сегодня. И в этом году наблюдается рост инвестиций в эти инструменты. Однако передовые компании понимают, что эти средства хоть и играют хорошую служебную роль для менеджеров, однако с точки зрения управления эффективностью не являются главными.

Насколько управление эффективностью соответствует требованиям

Несмотря на широкий интерес к управлению эффективностью, на практике компаниям не всегда удается полностью добиться требуемых результатов. И самая главная задача – согласованность – наиболее труднодостижимая.

Выяснилось, что труднее всего добиться стратегической и межфункциональной согласованности, которая является основной целью проектов PM. Следующая брешь между ожиданиями и реальностью возникает при попытке согласования и оптимизации ресурсов.

С другой стороны, по части соответствия нормативным требованиям наблюдаются определенные успехи. Роста доходов большинству компаний также удается добиться. Очевидно, что это не просто результат внедрения управления эффективностью. Однако удачная система PM помогает добиться операционной эффективности, что в свою очередь влияет на прибыль. .

Участникам опроса предлагалось проранжировать преимущества PM по важности и определить, в какой степени они были достигнуты. 



Рис. 5. В какой степени достигнуты поставленные цели

Если задать индекс важность/степень достижения в диапазоне от 1 до 100, то в среднем получится показатель, равный 78. И хотя для получения всех ожидаемых результатов необходимо провести достаточно серьезную работу, но с учетом текущего уровня зрелости PM в большинстве организаций получается неплохой показатель. Так как проекты продолжают развиваться, то можно ожидать в будущем лучших результатов.