Консалтинг и автоматизация в области управления
эффективностью банковского бизнеса

Журнал ВРМ World

Соответствие нормативным требованиям. Какую пользу приносят продуманные финансовые функции

Финансовые руководители все чаще обнаруживают, что средства BPM не только способствуют выполнению нормативных требований (compliance), но и одновременно помогают обеспечить бизнес-подразделения инструментами прогнозирования эффективности, рисков и возможностей роста.

Недавний (опубликованный в конце 2005 года) опрос финансовых директоров, проведенный компанией IBM (IBM Global CFO Study) среди 889 финансовых руководителей и профессионалов со всего мира, показал, что большинство успешных финансовых организаций постепенно расширяют свои обязанности, как выполняя статическую финансовую отчетность и управление данными, так и обеспечивая динамическую информацию для лиц, принимающих решения.

Однако в последние два года эта тенденция несколько замедлилась — в основном по причине существенных финансовых вложений во внедрение соответствующих процессов и технологических элементов, необходимых для удовлетворения растущих нормативных требований. Однако, как это ни парадоксально, расходы на соответствие регулятивным требованиям (compliance) могут оказаться долгосрочным вложением средств в стратегические задачи. Передовые финансовые группы используют средства управления эффективностью бизнеса (BPM), с пользой для всей организации применяя информацию, собранную в целях соответствия нормативным актам.

Правда о соотвествии нормативам и рискам

Большинство компаний сознает, что в последние четыре года им пришлось вложить слишком много средств в выполнение законодательных требований, а результаты для бизнеса от этих инвестиций невелики. В итоге растет недовольство в связи с «потерянными» средствами, ресурсами и временем, которые затрачены на документирование процессов, гарантирующих выполнение регулятивных предписаний, таких как Basel II и ряд других. Однако ситуация уже меняется.

Компании начинают понимать, что многие из новых правил несут в себе более широкие задачи, чем кажется на первый взгляд. Настоящая цель состоит в том, чтобы добиться большей целостности, интегрированности, точности и своевременности, а также прозрачности информации во всей организации. Кроме того, очевидно, что большинство этих задач можно решить с помощью BPM. Поэтому не удивительно, что все чаще именно средства управления эффективностью бизнеса берутся за основу для повышения окупаемости тех вложений, которые уже сделаны в управление рисками и соответствие нормативным актам.

Процессы формирования отчетности и документации, а также правила ведения учета и финансового закрытия все еще привлекают к себе основную часть внимания. Однако участники опроса Global CFO Study утверждают, что расширяют масштабы своей работы, включая корпоративные средства управления, нефинансовую информацию (клиентов, продукты, каналы, сотрудников и проч.), а также контроль за IT-инфраструктурой компании. Опрос показал, что в будущем финансовые учреждения будут уделять больше внимания внедрению аналитических средств в инструментальные панели, приложения для мониторинга документооборота, а также инструменты управления, с тем чтобы максимально выгодно использовать информационные ресурсы в рамках всей компании (см. рис. 1).


Рис. 1. Ориентация на средства управления или на понимание бизнеса

Аналитические возможности, которые ищут финансовые отделы по мере достижения ими большей эффективности в области контроля и соответствия законодательным требованиям, можно разделить на три основные категории: эффективность, рост и риски. Все эти категории находятся в сфере влияния управления эффективностью бизнеса. Область управления рисками сегодня в наибольшей степени освоена компаниями (см. рис. 2.).


Рис. 2. Возможности финансов в области оценки эффективности, рисков и роста

К ней относится управление рисками и соответствие нормативам, а следовательно, множество операций, например, таких как внешняя отчетность, за которую финансовые отделы всегда несли ответственность. Сюда относятся и те усилия, которые компании предприняли в последние годы в связи с новым законодательством и нормативами. Тот факт, что «compliance» стало в последние годы одной из сфер существенных корпоративных затрат, несомненно, повлиял на мнение финансовых отделов об этих средствах. Стало очевидно, что они гораздо эффективнее в обеспечении соответствующего контроля и удовлетворении внутренних и нормативных требований, чем в предоставлении детальной картины возможностей роста компании или ее общей эффективности.

Положительный момент здесь в том, что многие финансовые руководители увидели возможность улучшений в этой области. Для того чтобы получить максимальную окупаемость своих инвестиций, необходимо подойти к вопросам соответствия нормативам и управления рисками с точки зрения управления эффективностью. Видение рисков должно быть расширено и внедрено в повседневную работу. Треть из опрошенных компаний участвуют в активных мероприятиях по управлению корпоративными рисками. И хотя они, как и прочие компании, занимаются традиционными областями рисков (соответствия нормативным требованиям, ликвидности и кредитов), передовые организации обращаются и к нетрадиционным областям, таким как операционные, маркетинговые, стратегические и/или даже событийные риски.

Передовые организации используют инструментальные панели контроля эффективности и аналитические средства, предназначенные для принятия решений в области планирования рисков. Почти 80% опрошенных отметили, что активно участвуют в выявлении, анализе и оценке рисков, связанных с новыми бизнес-возможностями. Лучшие финансовые команды разрабатывают стратегии, позволяющие прогнозировать потенциальные возможности и ошибки. Инструментальные панели и аналитические инструменты внедряются с целью расширить возможности конечных пользователей по применению анализа рисков в принятии решений.

Развивающийся финансовый отдел

Сравнение результатов последнего исследования Global CFO Study с данными тех же исследований в предыдущие годы показывает, как изменяется объем работ финансовых профессионалов. В 1999 году они тратили 65% своего времени на транзакционные операции и 15% на поддержку принятия решений и управление эффективностью. В опросе за 2005 год эти цифры составили 47% и 26% соответственно. А через три года, по оценкам респондентов, можно ожидать, что финансовые специалисты будут тратить 40% времени на поддержку принятия решений и управление эффективностью и только 34% — на транзакционные операции.

Для того чтобы минимизировать расходы и занятость персонала, связанные с транзакционной обработкой, компании проводят стандартизацию и автоматизацию большинства ключевых бухгалтерских и финансовых процессов. К сожалению, хотя цель этой автоматизации и состояла в том, чтобы перенести ресурсы на более важные задачи поддержки принятия решений, на деле оказалось, что эти ресурсы брошены на выполнение контрольных мероприятий. Вероятнее всего, затраты труда в данной области в ближайшее время будут постоянными и займут около 26% рабочего времени финансовых специалистов. Однако в то же время ожидается существенное высвобождение ресурсов за счет более эффективной обработки транзакций, а следовательно, персонал сможет больше времени посвятить поддержке принятия решений и аналитическим операциям.

Что же сегодня делают финансовые подразделения и что планируется в ближайшие несколько лет для поиска новых возможностей роста и повышения эффективности организации? Все больше будет использоваться нефинансовая информация и анализ. Предполагается создание репозиториев управления знаниями и разработка web-порталов для повышения доступности и полезности корпоративной информации (см. рис. 3.) Финансовые группы будут готовить показатели, отражающие основные тенденции, а также разрабатывать критерии и предупреждения, которые автоматически оповещают конкретных лиц о наступлении соответствующих событий и рисков.

Рис. 3. Внедрение аналитики

Сегодня передовые финансовые группы проводят сбор информации, позволяющей руководству принимать решения по поводу слияний и поглощений и возможностей роста, а также пытаются сократить риски в связи с постоянными изменениями в бизнесе и в нормативных требованиях. Распределение ресурсов между этими двумя областями — важная задача. И концепция управления эффективностью бизнеса может стать своеобразным «мостом», который позволит компаниям делать упор не только на соответствие нормативным требованиям, но и более сбалансировано подходить к интеграции между рисками и возможностями роста. Один из путей выстраивания этого «моста» состоит в том, чтобы наряду с историческими данными использовать информацию по бюджетированию и планированию с целью повышения эффективности прогнозирования.

Интеграция информации — на первом месте

Финансовый персонал традиционно играл управляющую роль в отношении финансовых данных и отчетности. Однако сегодня его задачи расширяются. Для оптимизации средств поддержки принятия решений и обеспечения широкого понимания рисков и возможностей роста бизнеса финансисты вынуждены брать на себя руководство задачей интеграции информации о клиентах, поставщиках и сотрудниках. В результате можно получить полную картину эффективности всей цепи поставок.

Принятие более грамотных решений требует от финансовых отделов внедрения трех типов взаимосвязанных проектов, ориентированных на данные. Первая задача — расширить для руководства видение информации, касающейся эффективности корпорации. Здесь можно реализовать инструментальные панели и подготовить наборы показателей, регулирующих принятие решений в компании. Проекты второго типа позволят лучше разобраться в бизнес-процессах. Многие компании вложили средства в ERP и CRM, но оценка и совместное использование информации, собранной в этих системах, пока остаются непростыми задачами. И наконец, предполагается разработка проектов «следующего поколения», основная цель которых — «мониторинг бизнес-событий/операций» в реальном времени. Такие проекты включают внедрение информационной среды, интегрированной с бизнес-процессами таким образом, что любое событие внутри организации или вне ее (например, у ключевых клиентов или поставщиков) немедленно выявляется и становится известным для определенных сотрудников.

Для того чтобы добиться понимания рисков, эффективности и возможностей роста внутри организаций, финансовые отделы будут реализовывать эти три вида проектов интеграции данных, вероятнее всего, в рамках BPM-решений. Программное обеспечение должно согласовываться с организационной стратегией, а также обеспечивать связь с операциями более низкого уровня. Необходима поддержка принятия решений для всех информационных потребителей, особенно для тех, кто раньше не имел доступа к такого рода сведениям. Например, для сотрудников центров обработки звонков, отделов продаж, отделов кадров, а также закупщиков, ведущих переговоры с поставщиками.

Сегодня мы живем в условиях экономики, управляемой информацией. Качество принимаемых решений зависит от своевременного доступа людей к нужным бизнес-данным. И по мере того как большинство компаний осознает ценность своих информационных ресурсов в конкурентной борьбе, возможности сотрудников принимать более грамотные решения будут все сильнее зависеть от способности финансовых отделов обеспечить представление о будущих рисках, эффективности и возможностях роста. Эта задача сложная, но, судя по последним результатам опросов, компании понимают, что цель вполне оправдывает вложенные усилия.

Публикации

1. Соответствие нормативным требованиям. Какую пользу приносят продуманные финансовые функции (Returns on Compliance: How Smart Finance Functions Are Boosting Their Value), Майкл Шрёк (Michael J. Schroeck).