В настоящее время управление эффективностью определяется как гораздо более широкое понятие, чем это было раньше. Если изначально управление эффективностью понимали как просто улучшение стратегии, финансового бюджетирования и контроля, то сейчас это понятие стало «зонтичной» концепцией интегрированных методологий. Управление эффективностью является лишь частью (но самой важной, интегральной частью) того, как организация реализует свою стратегию, направленную на максимизацию своей ценности для акционеров. Это относится как к коммерческим, так и государственным организациям. Это означает, что управление эффективностью должно стать составной частью более широкой концепции – аналитического управления рисками (intelligent risk management).
Все высшие руководители компаний в настоящее время озабочены проблемой управления рисками, в частности потому, что этого требует законодательство (например, закон Сарбаниса-Оксли в США (Sarbanes-Oxley Act) или международное банковское соглашение Basel II). От ответственности и отчетности теперь уже нельзя уклониться. Высшие руководители могут даже попасть в тюрьму, если они допустят серьезные ошибки. Но управление рисками не означает их минимизацию. Наоборот, управление рисками – это способ использовать их для получения конкурентного преимущества. Рискованные бизнес-стратегия и бизнес-план всегда потенциально несут максимальную выгоду.
Большинство организаций не в состоянии количественно оценить свою подверженность рискам, а также не имеют общей платформы для сравнительной оценки своей подверженности рискам (risk exposure) и потребности в них (risk appetite). Потребность в рисках – это те риски, которые организация готова взять на себя для получения ожидаемой прибыли. Таким образом, целью является не исключение всех рисков вообще, а нахождение разумного баланса между подверженностью рискам и потребностью в них.
Можно выделить четыре основных типа рисков:
— рыночные и ценовые. Эти риски включают вероятность того, что возрастающее предложение какого-либо продукта или услуг, или же агрессивное снижение цен со стороны конкурентов вынудит компанию снижать и свои цены, что приведет к сокращению прибыли;
— кредитные риски — риски, связанные с неуплатой потребителями за сделанные покупки;— операционные риски. Это риски потерь, которые могут быть связаны с неадекватными или ошибочными внутренними процессами, ошибками сотрудников, нарушением технологий или с внешними событиями;
— правовые риски. Они представляют собой финансовые риски, связанные с недостаточным положительным нетто-движением денежной наличности (net cash flow 1), недостаточными возможностями наращивания капитала или получения заемных наличных средств. Это понятие также включает риски судебных процессов или штрафы за нарушение законодательства.Из этих четырех типов ключевыми являются операционные риски. Именно они позволяют найти баланс между подверженностью организации рискам и потребностью в них. Это как раз та область, где организации могут существенно рисковать. Операционные риски включают как потенциальные выгоды от принятых рисков, так и упущенные возможности из-за непринятых рисков. Здесь возникает множество вопросов. Нужно ли выходить на рынок, на котором организация еще не представлена? Стоит ли предлагать инновационный продукт или услуги, не будучи уверенными в размере рынка или реакции конкурентов? Насколько надо рассчитывать на технологию в автоматизации того или иного процесса? Обеспечат ли поставщики доставку материалов или оказание услуг в установленные сроки и надлежащего качества? Для того чтобы ответить на все эти вопросы, организации прежде всего необходимо оценить свою подверженность рискам и потребность в них.
Целью является установить связь между эффективностью управления рисками и эффективностью бизнеса. Как уже говорилось выше, в настоящее время управление эффективностью (понимаемое широко или узко) не включает управление рисками. Но это необходимо сделать.
Достижение данной цели требует последовательного осуществления четырех шагов и включает выбор направления движения со стороны высшего руководства компании и способов и методов достижения искомой цели, а также постоянный контроль деятельности во время движения к этой цели.
Эти четыре шага представляют собой замкнутый цикл, в котором происходит динамическая переоценка рисков и соответствующая корректировка стратегии.
У многих возникает вопрос, почему очень успешные когда-то компании вдруг исчезают или становятся банкротами. Одна из возможных причин – эти компании, достигнув успеха, стали меньше рисковать. Поэтому возникает следующий вопрос: страдают ли современные организации от избытка управления и одновременно – от недостатка лидерства? Управление и лидерство не являются синонимами. Управление призвано справляться со сложностями функционирования организации; оно опирается на бюджеты, планы, цели и структуру организации. Менеджеры обычно соблюдают установленные правила и не расположены к риску. Напротив, лидеры призваны справляться с изменениями, набирающими скорость. Лидерство требует определенного видения ситуации, установления направлений движения, мотивации сотрудников и аналитического управления рисками.
Является ли проблемой тот факт, что менеджеры, назначенные на должности, где они должны проявлять лидерские качества, возвращаются к методам более интенсивного управления? Управление эффективностью на основе рисков неизбежно станет общим механизмом интеграции существующих методологий. Этому будет способствовать дальнейшее развитие информационных технологий, инструментов Business Intelligence и аналитических программных средств.
[1] Net cash flow — разница между наличными поступлениями и платежами компании плюс амортизационные отчисления после выплаты налогов и дивидендов, т. е. часть прибыли (нетто-прибыль), оставшаяся для инвестиций, пополнения резервов и др. нужд компании (иногда после выплаты дивидендов, но до уплаты налогов). (прим. переводчика).