Консалтинг и автоматизация в области управления
эффективностью банковского бизнеса

Журнал ВРМ World

Будет ли управление эффективностью включать управление рисками?

В настоящее время управление эффективностью определяется как гораздо более широкое понятие, чем это было раньше. Если изначально управление эффективностью понимали как просто улучшение стратегии, финансового бюджетирования и контроля, то сейчас это понятие стало «зонтичной» концепцией интегрированных методологий. Управление эффективностью является лишь частью (но самой важной, интегральной частью) того, как организация реализует свою стратегию, направленную на максимизацию своей ценности для акционеров. Это относится как к коммерческим, так и государственным организациям. Это означает, что управление эффективностью должно стать составной частью более широкой концепции – аналитического управления рисками (intelligent risk management).

Что такое аналитическое управление рисками

Все высшие руководители компаний в настоящее время озабочены проблемой управления рисками, в частности потому, что этого требует законодательство (например, закон Сарбаниса-Оксли в США (Sarbanes-Oxley Act) или международное банковское соглашение Basel II). От ответственности и отчетности теперь уже нельзя уклониться. Высшие руководители могут даже попасть в тюрьму, если они допустят серьезные ошибки. Но управление рисками не означает их минимизацию. Наоборот, управление рисками – это способ использовать их для получения конкурентного преимущества. Рискованные бизнес-стратегия и бизнес-план всегда потенциально несут максимальную выгоду.

Большинство организаций не в состоянии количественно оценить свою подверженность рискам, а также не имеют общей платформы для сравнительной оценки своей подверженности рискам (risk exposure) и потребности в них (risk appetite). Потребность в рисках – это те риски, которые организация готова взять на себя для получения ожидаемой прибыли. Таким образом, целью является не исключение всех рисков вообще, а нахождение разумного баланса между подверженностью рискам и потребностью в них.

Можно выделить четыре основных типа рисков:

рыночные и ценовые. Эти риски включают вероятность того, что возрастающее предложение какого-либо продукта или услуг, или же агрессивное снижение цен со стороны конкурентов вынудит компанию снижать и свои цены, что приведет к сокращению прибыли;

кредитные риски — риски, связанные с неуплатой потребителями за сделанные покупки;

операционные риски. Это риски потерь, которые могут быть связаны с неадекватными или ошибочными внутренними процессами, ошибками сотрудников, нарушением технологий или с внешними событиями;

правовые риски. Они представляют собой финансовые риски, связанные с недостаточным положительным нетто-движением денежной наличности (net cash flow 1), недостаточными возможностями наращивания капитала или получения заемных наличных средств. Это понятие также включает риски судебных процессов или штрафы за нарушение законодательства.

Из этих четырех типов ключевыми являются операционные риски. Именно они позволяют найти баланс между подверженностью организации рискам и потребностью в них. Это как раз та область, где организации могут существенно рисковать. Операционные риски включают как потенциальные выгоды от принятых рисков, так и упущенные возможности из-за непринятых рисков. Здесь возникает множество вопросов. Нужно ли выходить на рынок, на котором организация еще не представлена? Стоит ли предлагать инновационный продукт или услуги, не будучи уверенными в размере рынка или реакции конкурентов? Насколько надо рассчитывать на технологию в автоматизации того или иного процесса? Обеспечат ли поставщики доставку материалов или оказание услуг в установленные сроки и надлежащего качества? Для того чтобы ответить на все эти вопросы, организации прежде всего необходимо оценить свою подверженность рискам и потребность в них.

Управление эффективностью на основе рисков

Целью является установить связь между эффективностью управления рисками и эффективностью бизнеса. Как уже говорилось выше, в настоящее время управление эффективностью (понимаемое широко или узко) не включает управление рисками. Но это необходимо сделать.

Достижение данной цели требует последовательного осуществления четырех шагов и включает выбор направления движения со стороны высшего руководства компании и способов и методов достижения искомой цели, а также постоянный контроль деятельности во время движения к этой цели.

  1. Управление рисками. На этом этапе руководителям компании необходимо провести оценку рынка и среды. Данный процесс включает идентификацию ключевых показателей рисков (key risk indicators, сокр. KRI). Их идентификация является совершенно необходимой для понимания основных причин рисков. Работа с этими показателями требует прогнозных возможностей. Они нужны для того, чтобы, постоянного наблюдая за расхождениями между прогнозными и реально ожидаемыми величинами KRI, организация могла предпринимать действия до, а не после наступления того или иного события.
  2. Стратегия и управление ценностью. Ключевой компонент методологии управления эффективностью включает следующие составные элементы: представление организации о своей деятельности и роли, миссия организации и ее стратегический план. Это позволяет руководителям общаться со своими менеджерами и сотрудниками и вовлекать их в выполнение намеченных планов. На основании стратегического плана организация коллективно выявляет несколько наиболее важных и осуществимых проектов и выбирает ключевые процессы, которые помогут в достижении множественных стратегических целей, причинно связанных между собой в стратегическом плане. На этой стадии зарождаются проектно-конструкторские и инновационные проекты.
  3. Оценка инвестиций. Всегда следует помнить об ограниченности ресурсов, как финансовых, так и материальных. Это помогает тщательно подходить к их выбору. В настоящее время на рынках ценных бумаг коммерческие компании преимущественно оцениваются по их будущему положительному нетто-движению свободной денежной наличности. Это означает, что все последующие возрастающие расходы или инвестиции должны рассматриваться как вносящие вклад в проект, требующий приемлемой окупаемости, в том числе возмещения стоимости капитала. Ограничения расходов существуют везде. Ценность для потребителя и акционерная стоимость не являются эквивалентами; также между ними отсутствует положительная корреляция. Скорее, между этими понятиями существует компромисс с оптимальным балансом, который компании и стараются достичь. Вот почему ежегодный бюджет и неизбежный скользящий прогноз расходов должны быть обязательно связаны со стратегией высших руководителей, хотя обычно эта связь отсутствует.
  4. Оптимизация эффективности. На этой завершающей стадии все компоненты методологического портфеля управления эффективностью собираются вместе для обеспечения функционирования. В числе прочих эти методологии включают системы управления отношениями с клиентами (Customer Relationship Management, сокр. CRM), планирование ресурсов предприятия, управление цепями поставок, функционально-стоимостной анализ и другие. Поскольку основные проекты и избранные ключевые процессы, которые корпорация должна эффективно осуществлять, уже будут выбраны на стадии 3, на данном этапе сбалансированная система показателей станет механизмом, способствующим развитию организации. Ей отводится ключевая роль, поскольку она включает заранее определенные ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicators, сокр. KPI). Кроме того, сбалансированная система показателей включает инструментальные измерения отклонений реальных величин KPI от запланированных, а также анализ с возможностью углубления в данные и сигналы тревоги с цветовой индикацией. Оценочные панели обеспечивают обратную связь в области операционной эффективности. Благодаря этому любой сотрудник, имеющий доступ к информации о том, как лично он участвует в осуществлении стратегии высшего руководства, может ежедневно получать ответ на вопрос об эффективности своей работы в той или иной важной области. Повторяющаяся последовательность внутренних шагов, таких как улучшение, согласование и вторичный мониторинг, позволяет сотрудникам совместно осуществлять постоянную коррекцию своей деятельности, приоритетов и распределения ресурсов для достижения стратегических целей, определенных на стадии 2.

Эти четыре шага представляют собой замкнутый цикл, в котором происходит динамическая переоценка рисков и соответствующая корректировка стратегии.

Существует ли недостаток лидерства?

У многих возникает вопрос, почему очень успешные когда-то компании вдруг исчезают или становятся банкротами. Одна из возможных причин – эти компании, достигнув успеха, стали меньше рисковать. Поэтому возникает следующий вопрос: страдают ли современные организации от избытка управления и одновременно – от недостатка лидерства? Управление и лидерство не являются синонимами. Управление призвано справляться со сложностями функционирования организации; оно опирается на бюджеты, планы, цели и структуру организации. Менеджеры обычно соблюдают установленные правила и не расположены к риску. Напротив, лидеры призваны справляться с изменениями, набирающими скорость. Лидерство требует определенного видения ситуации, установления направлений движения, мотивации сотрудников и аналитического управления рисками.

Является ли проблемой тот факт, что менеджеры, назначенные на должности, где они должны проявлять лидерские качества, возвращаются к методам более интенсивного управления? Управление эффективностью на основе рисков неизбежно станет общим механизмом интеграции существующих методологий. Этому будет способствовать дальнейшее развитие информационных технологий, инструментов Business Intelligence и аналитических программных средств.


[1] Net cash flow — разница между наличными поступлениями и платежами компании плюс амортизационные отчисления после выплаты налогов и дивидендов, т. е. часть прибыли (нетто-прибыль), оставшаяся для инвестиций, пополнения резервов и др. нужд компании (иногда после выплаты дивидендов, но до уплаты налогов). (прим. переводчика).