BPM-решения для торговли: преимущества и примеры внедрения

В статье рассказывается о том, какие проблемы могут решить торговые
компании, используя средства ВРМ. Также приводятся примеры успешного внедрения
управления эффективностью в различных предприятиях розничной торговли.

«Розничная торговля - это одна из отраслей, которая может получить максимум преимуществ от внедрения BPM, так как информация в реальном времени напрямую преобразуются в доллары и центы», - замечает руководитель технологического отдела компании-разработчика BPM-продукта.

Проблемы современной торговли

В сегодняшнем экономическом климате эта отрасль далека от процветания. В последнее время наблюдаются существенные колебания цен во множестве сегментов рынка, в том числе в продаже одежды, продуктов, бытовой электроники; розничная сфера во многих областях находится в состоянии насыщения, при этом беспокойство покупателей по поводу цен на жилье, налогов и пенсий по-прежнему влияет на их желания расходовать средства¹.

Ежегодный рост уже не гарантирован большинству участников рынка. В прошлом многие поддерживали акционерную стоимость за счет приобретений других компаний или широких программ развития сети магазинов. Сегодня обе эти возможности ограничены. Раньше можно было сократить накладные расходы или давить на поставщиков, чтобы добиться нужного уровня прибыли, но в наши дни и этот метод уже не работает.

Вместо этого приходится искать другие пути повышения эффективности: нужно подбирать более удачную тактику увеличения доходов, новые средства стимуляции персонала, а также разрабатывать ключевые факторы дифференциации, гарантирующие удовлетворенность клиентов и их постоянство.

В последние несколько лет «управление доходами» стало для многих ключевой тактикой повышения эффективности работы. Мощные информационные системы, дающие возможностью оптимизации эффективности, предлагаются множеством поставщиков, и используются для достижения ценовой эластичности и оптимизации программ продвижения. При этом их необходимо интегрировать с управлением спросом и планированием.

Быстро изменяющиеся точные планы продаж и закупок очень важны в силу растущих клиентских ожиданий, рыночной конкуренции и изменчивости спроса. Однако по причине непредсказуемой природы розничной торговли, а также сложностей с согласованием решений, которые превалируют в большинстве организаций, торговые компании часто вынуждены принять реактивный подход к изменчивому спросу. И тут встают суровые требования, касающиеся времени, бюджетов, а также бизнес-целей.

К прочим осложняющим факторам относятся критические торговые решения, основанные исключительно на данных об эффективности в прошлом. Традиционные решения для планирования и аналитики для формулировки решений на следующий сезон часто используют исторические транзакционные данные о продуктах, местоположении и поставщиках.

В то же время, в розничной торговли серьезные проблемы с персоналом. Текучесть кадров высокая, она затрудняет сохранение ценных специалистов как в области управления, так и в области продажи товаров. В сферах полной занятости сотрудникам несложно часто менять места работы, если условия не идеальны. Однако высокая текучесть несет в себе массу проблем с обучением и согласованностью деятельности сотрудников: центральное управленческое звено имеет четкий план развития, продаж или ценовой политики, но если ему не следуют все подразделения, то клиентский опыт может быть очень разным.

Обслуживание клиентов все больше выходит на первый план и становится задачей, обеспечивающей лояльность и поддержку бизнеса. При этом нехватка персонала во многих областях заставляет торговцев пересматривать свои управленческие стратегии и политику набора штата, с тем чтобы привлечь и сохранить лучшие кадры.

Критически важно достичь близкого контакта с клиентами, обеспечить доступность продуктов и добиться эффективной работы сотрудников. И во всех этих областях могут помочь информационные технологии. Проблемы с персоналом и растущая осведомленность о клиентском опыте стимулируют все больший интерес к оптимизации кадров и использованию инструментов повышения эффективности работы сотрудников.

Возможности BPM

В результате большинство фирм ищет специализированное программное обеспечение, которое позволило бы решить эти проблемы. BPM – это одна из альтернатив.

Появление BPM – это результат развития нескольких ключевых бизнес-технологий, которые сегодня предоставляют новые мощные возможности для поддержки принятия решений:

• развитие Хранилищ данных позволяет накапливать и агрегировать большие массивы данных;
• развитие серверных технологий дает возможность аналитической обработки в реальном времени;
• интернет-технологии обеспечивают торговлю мобильным доступом к информационным ресурсам;
• уже имеющиеся вложения в инфраструктуру предоставляют торговым организациям возможность использовать современные достижения для получения конкурентных преимуществ.

Крупные торговые сети нуждаются в повышении эффективности работы магазинов, в росте прибыли и достижении более эффективного управления операционными расходами. Этого можно достичь за счет следующих BPM-возможностей:

• планирования ключевых направлений доходов и расходов на основе рыночных факторов;
• профильного планирования доходов и расходов;
• локальных проектов планирования для программ развития магазинов, ограниченных по времени предложений и прочих операций;
• планирования численности персонала, анализа сценариев «что-если».

BPM обеспечивает полный портфель средств управления эффективностью в торговле:

• инструменты управления для совершенствования принятия решений;
• персонализированные инструментальные панели для интеграции всех изменений эффективности по всей компании на рабочем столе лица, принимающего решения;
• динамические аналитические инструменты, которые дают мощные возможности планирования и прогнозирования;
• полностью интегрированные инструменты построения сценариев и шаблонов, поддерживающие интуитивное проектирование и оценку альтернатив;
• возможности коллективного сотрудничества в рамках всей организации, упрощающие принятие решение и взаимодействие подразделений;
• автоматическое выполнение ревизий и контроля гарантирует своевременную оценку и выполнение критических задач.

Управление эффективностью торговли – планирование, отчетность и анализ – позволяет розничным торговцам связывать стратегические и финансовые цели с операционными планами. Оптимальные методики планирования в торговле включают: нацеленность на поддержку стратегических инициатив, интеграцию функциональных областей, развитие и привлечение к участию заинтересованных сторон, повышение эффективности планирования.

Процесс управления операционной эффективностью на уровне магазина включает в себя коллективное планирование и выходит за рамки финансовой сферы, касаясь всех заинтересованных сторон. Он полезен как для руководителей, так и для рядовых менеджеров, с точки зрения участия и вовлеченности в деятельность всей организации.

Торговые компании все больше осознают следующие преимущества BPM:

• Обеспечение хорошего клиентского опыта. Выполняя оценку эффективности работы с клиентами, компания внедряет лучше методы и дает сотрудникам возможность максимально удовлетворить клиентов.
• Достижение прозрачности в реальном времени и контроля за процессами. За эффективностью процессов можно следить в реальном времени, избегая узких мест и повышая производительность.
• Стимуляция взаимодействия в рамках цепи поставок. Управление эффективностью по всем отделам, магазинам и поставщикам сокращает время работы, количество ошибок и координирует всю цепь поставок.

Примеры успешного внедрения BPM в розничной торговле

Национальная розничная сеть: управление эффективностью

Компания, входящая в рейтинг Fortune 500, владеющая сотнями розничных магазинов, расположенных по всей территории США, столкнулась с неожиданной проблемой. Были установлены стандарты дизайна магазинов, одежды сотрудников и оборудования. Цены и реклама разрабатывались в центральном офисе компании, при этом локальные различия сводились к минимуму. Компания всячески старалась предоставить своим клиентам одинаково высокий уровень покупательского опыта в каждом магазине. Однако, несмотря на сходство, каждая из точек торговли давала совершенно разный уровень прибыли и роста доходов.

Руководители решили выяснить, почему у столь одинаковых магазинов такая разная финансовая эффективность? Кроме того, озабоченность вызывала высокая текучесть кадров среди менеджеров магазинов и сотрудников, занятых полный день, а также хотелось разобраться со взаимоотношениями с клиентами. Были наняты консультанты, перед которыми была поставлена задача поиска ответов и решения этих проблем.

В течение нескольких месяцев BPM-специалисты работали с руководством фирмы над задачей разработки нескольких проектов управления эффективности на основе показателей. В результате:

• Была разработана и внедрена программа отслеживания лояльности клиентов. Ежедневно проводились опросы случайно выбранных покупателей каждого из магазинов. Менеджерам был затем предоставлен рейтинг в виде оценочной панели, отражающий взаимоотношения с клиентами.
• Была предложена и реализована программа вовлечения сотрудников. Специалисты работали с руководителями и менеджерами всей сети, обучая их пониманию и использованию BPM-показателей с целью постоянного вовлечения всех сотрудников в каждом магазине.
• Был проведен анализ и консультирование по позиционированию бренда и сегментированию клиентов. Кроме того, разработана модель и стратегия сегментации, послужившая основным инструментом в позиционировании марки и разработке рекламных стратегий.

Со временем аналитические функции, определяющие взаимосвязь между эффективностью бизнеса и обязательствами сотрудников, показали, что магазины, где персонал ответственнее относился к своим обязанностям, демонстрируют большую заинтересованность со стороны покупателей, рост продаж, более высокие прибыли и меньшую текучесть кадров.

Показатели приверженности сотрудников и покупателей - очень мощные факторы прогнозирования успеха, так как они отражают потенциал конкретного рынка. Менеджеры магазинов, преуспевшие в привлечении своих сотрудников к построению отношений с клиентами, существенно превзошли своих коллег в других торговых точках по целому ряду внутренних показателей эффективности.

Магазины, максимально повысившие показатели вовлечения клиентов и сотрудников, добились очень большого роста продаж и доходов. Им удалось внедрить новую практику управления эффективностью.

С того момента, как компания начала обращать серьезное внимание на вовлеченность сотрудников, текучесть кадров сильно понизилась, практически на треть, при этом по оценкам расходы на замену персонала сократились на 27 млн. долларов. А суммарное сокращение затрат в результате текучести кадров за тот же период достигло 150-200 млн. Магазины, которые добились максимального привлечения сотрудников, получили самое большое сокращение затрат.

За тот же период иски работников о компенсации ущерба упали на 4,5 млн. Магазины, добившиеся лучших результатов работы с сотрудниками, также показали максимальное сокращение затрат на компенсации.

Торговая точка, где средний показатель вовлеченности сотрудников увеличился на 10%, добилась повышения доходов примерно на 100 000 долл. В последние 3 года с момента внедрения управления эффективностью дополнительная прибыль, по оценкам, составила примерно 75 млн. долл.

Компания, торгующая развлекательными продуктами, использовала BPM для оценки эффективности поставщика

Часто в розничной торговле BPM используется для оптимизации расходов и улучшения условий работы с поставщиками.

В торговле развлекательными продуктами компания-продавец часто оказывается в довольно сложном положении в цепи поставок. С одной стороны, она должна удовлетворить публику, которая требует свежих выпусков немедленно и по низким ценам. При этом нужно вести переговоры о поставках и выгодных ценах с поставщиками, занимающимися производством и распространением музыки, фильмов и прочих развлекательных продуктов.

В ситуации невысокой лояльности клиентов и растущего финансового давления, розничным продавцам приходится поставлять товары клиентам, при этом обеспечивая прибыль держателям акций. Как и другие сферы торговли, развлекательный бизнес обращается к средствам управления эффективностью. Это делается для оптимизации расходов и улучшения условий работы с поставщиками.

Для продавца чрезвычайно важно добиться наличия продуктов на полках магазинов тогда, когда покупатель проявляет к ним интерес. Если нужного CD или DVD не окажется в наличии – клиент купит его еще где-нибудь. А значит, сегодня торговец потеряет свою прибыль, и велика вероятность, что разочарованный клиент в будущем уже не вернется в этот магазин. Все это может перерасти в серьезную потерю доходов, если отсутствующий диск новый и очень популярный. С другой стороны, хранить конкретный продукт в слишком больших количествах тоже невыгодно, так как лишние средства вкладываются в инвентарные запасы. Очевидно, что избыточность на складе приводит к продажам с большими скидками или к дополнительным расходам по возвращению товаров поставщикам.

Рассмотрим пример национально-известного продавца развлекательных средств. Эта компания торгует широким набором музыкальных CD, фильмами на DVD, а также книгами, журналами, одеждой, аксессуарами и прочими продуктами. Крупные магазины владеют в среднем 250 000 учетных единиц в каждой точке, вся розничная цепь выполняет около 7 млн. операций в год. Компания владеет огромных каталогом развлекательных средств, и обладает 400 000 единиц учета запасов.

Задачи управления поставщиками

Без возможности анализировать структуры сбыта, уровни запасов, денежные поступления и возвраты продуктов, компания полностью находилась «в милости» у поставщика. Руководство знало, что при наличии нужной информации можно было добиться более выгодного положения при переговорах о поставках определенных количеств популярных товаров, чтобы удовлетворить существующий спрос, при этом получать продукт вовремя и по самой выгодной цене. Кроме того, было ясно, что, улучшив взаимоотношения внутри цепи поставок, можно добиться новой возможности высвобождения наличных средств из запасов и повышения уровня прибыли.

В нашем примере розничная сеть довольно большая и довольно сложная. Поставщиком может быть киностудия или студия звукозаписи (которая производит и распространяет развлекательный продукт), либо просто распространитель («посредник» между производителем и розничным продавцом). Розничная компания работает с несколькими тысячами поставщиков.

Кроме того, на каждый продукт может быть несколько источников поставки. Около 78% единиц учета запасов поступают от двух или трех партнеров (один из них первичный поставщик, а два других альтернативные). Этот факт отражает и потенциальную возможность извлечь выгоду. Используя информационные средства, можно отслеживать и сравнивать эффективность поставщиков, и в этом случае менять их, добиваясь лучших цен, условий и точности поставок. Такая возможность ранее не была испробована фирмой.

Повышение эффективности поставок и прибыльности

Анализ эффективности поставщика, а также подготовка оценочных панелей – это важнейшая планируемая фаза в процессе внедрения Хранилища данных и BPM-системы для розничной компании. Предыдущие этапы включали автоматизацию фундаментальных областей, таких как вычисление объема продукции по покупателям и оценка эффективности систем учета реализации. При этом в качестве источника информации в реальном времени используется Хранилище данных, где хранятся объемы продаж и прибылей по единицам учета запасов и уровни запасов. Для того чтобы добиться повышения эффективности поставщика, необходимо использовать несколько ключевых показателей эффективности, позволяющих оценивать поставку и прибыльность продуктов по поставщикам. В целом, анализ включает два основных аспекта: точность поставок и прибыльность продуктов.

Поставка продукта связана со своевременностью и полнотой отгрузки розничному продавцу. Один из ключевых показателей эффективности в этой области – фактическая дата поставки в сравнении с запланированной (запрошенной в заказе на поставку). Другой показателей - скорость заполнения заказа, составляющая процентное отношение полученного количества товара по заказу (на первую фактическую дату поставки) к запланированному объему.

Нарушение поставки может негативно повлиять на прибыльность розничной компании. На управление поступлениями и заказами, закупку и обратную отгрузку непроданных продуктов уходят определенные затраты. Например, если конкретный заказ на некоторую единицу складского хранения поступает постепенно (половина в один день, четверть на следующий день и еще четверть через день), то поставщику надо распаковать заказы и разместить их на складе. Это требует массы дополнительных усилий. Если товар поступает уже после указанной в заказе даты, то вероятность того, что он будет на месте в момент, когда клиент за ним обратится, существенно меньше. Такая задержка приводит к потери прибыли. Если популярность продукта падает быстро, а акция по продвижению закончится прежде, чем склад будет переформирован, то поздняя поставка товара приведет к накоплению медленно распродающегося запаса. В результате розничный продавец вынужден будет продавать товар со скидкой или возвращать его поставщику. А в этом случае возникают дополнительные расходы на хранение, а также повторную упаковку и отгрузку.

Прибыльность продукта – это еще один момент. Здесь ключевым показателем эффективности является рентабельность продаж. На нее могут влиять как «ценовые события», так и «расходные события», при этом «расходные события», как правило, находятся под контролем поставщика. Себестоимость продукта часто зависит от стимула поставщика в отношение определенных товаров, от поставок крупными партиями или закупок в сочетании с другими продуктами. Сравнивая «обычную цену» (стоимость продажи, не отражающую «ценовых событий», таких как продвижение или скидки клиенту) с той себестоимостью, которую выставляет партнер, компания может оценить прибыльность продукта по конкретному поставщику.

Одна из существенных проблем в описываемом примере состояла в том том, что старая система управления заказами на закупку отслеживала только текущее состояние каждого заказа. Когда элемент поступал в систему, строка с его описанием автоматически удалялась. Аналогично, при получении или отмене всего заказа, его удаляли из истории. С внедрением BPM детали и операции по каждому заказу на закупку, а также единицы складского учета и объемы заказанной и полученной продукции, расходы, запрошенные и фактические даты поставок и т.п. должны накапливаться и храниться в Хранилище данных, прежде чем они будут удалены из системы управления заказами на закупку. Эти детали важны не только для анализа эффективности поставщика, но и для анализа эффективности покупателя, который также играет большую роль.

Анализ эффективности поставщиков, внедрение которого только началось, должен дать эффект в течение года. Розничный продавец сможет хранить и анализировать информацию о переговорах с производителями, и уже не будет слепо доверять поставщикам. Отслеживая ежедневные поступления, уровень конкретных продуктов на складе, а также анализируя эффективность во времени, компания сможет ясно продемонстрировать свои требования партнерам и добиться более выгодных цен. Более того, можно будет достичь большей выгоды при переговорах о поставке новых и очень популярных продуктов. В результате возрастут прибыли от продаж.

BPM для бюджетирования в розничной торговле

Winn-Dixie, крупная розничная торговая сеть, содержит в своем штате около 120 000 сотрудников и владеет 1100 магазинами в 12-ти юго-восточных штатах. Бэрри Макменами (Barry McMenamy), финансовый аналитик, работал в финансовом отделе в начале внедрения BPM-системы.

Ведение бюджетирования в Excel в компании Winn-Dixie привело к проблемам, которые требовали срочного решения. «Некоторые таблицы исчезали», - замечает Макменами. «Кроме того, не все данные можно было в них найти. Это было настоящей борьбой», - продолжает он.

Сотрудники, участвующие в составлении бюджета, чувствовали разочарование, так как было совершенно не понятно, что случается с их результатами при окончательном выпуске бюджета. Выбирая BPM-продукт, в котором сочетались функции бюджетирования и отчетности, компания Winn-Dixie настроилась внедрить бюджетирование на административном уровне во всех подразделениях. Затем конкретным менеджерам была поставлена задача построения бюджетов их магазинов для новой системы. «Первые этапы заняли пять недель. В результате большинство конечных пользователей закончили свои задачи по бюджетированию раньше, и таким образом у руководства появилось дополнительное время на настройку бюджета в течение нескольких недель», - заметил МакМенами.

«К 2004-му году каждый магазин Winn-Dixie уже готовил в системе свой собственный бюджет. У нас в компании тысячи пользователей, с различными уровнями управленческих полномочий. И на данном этапе действительно видны преимущества их участия в составлении бюджета» - продолжает он.

Финансовая группа Winn-Dixie подсчитала, каковы были временные, а также накладные расходы (бумага, печать, почта) предыдущей системы бюджетирования и отчетности, и выяснила, что за 5 лет при использовании нового средства удастся сэкономить 1,1 млн. долларов, что полностью покроет расходы на BPM-проект.

Заключение

Борьба за клиентов, ценовая конкуренция, сложность продвижения, текучесть кадров…Для того чтобы сохранить конкурентные преимущества, в торговле всегда приходится искать пути оптимизации цен, дифференциации подхода к покупателю и беспроигрышной рекламной деятельности.

BPM дает понимание и аналитические возможности для быстрого принятия более грамотных решений. Собирая и интегрируя критические данные по всей торговой организации, BPM-система обеспечивает возможность постоянного отслеживания, понимания и анализа эффективности продукта и его продвижения каждый день и каждый торговый сезон.

BPM-решения согласовывают работу всей организации, упрощая формулировку своевременных стратегических ответов на колебания рынка, давление конкуренции и постоянно изменяющиеся тенденции. BPM – это следующее поколение технологий для розничной торговли, которое позволяет организации сохранить нацеленность на корпоративные задачи. При этом лицам, принимающим решения, предоставляются необходимые инструменты для реализации этих целей.

С появлением инструментов управления эффективностью розничные организации могут принимать решения на основе текущих тенденций и информации в реальном времени, а не только исходя из событий, произошедших в прошлом. Возможность прогнозирующего планирования играет ключевую роль в повышении продаж и прибылей, способствуя сокращению уценок и расходов, привлечению большего количества покупателей и сохранению лучших сотрудников.

[1] Анализ ситуации основывается на американском опыте, хотя многое из сказанного относится и к российскому бизнесу (прим. переводчика).

Автор: По материалам зарубежных сайтов