Консалтинг и автоматизация в области управления
эффективностью банковского бизнеса

Журнал ВРМ World

Передовой опыт упрощения финансовых процессов

Сейчас модно рассуждать об использовании передового опыта различных компаний в осуществлении проектов ВРМ. Но при этом важно знать, что даст такой опыт для бизнеса. Предлагаем вниманию читателей результаты совместного исследования независимой некоммерческой американской организации APQC, компании IBM и журнала Business Finance, посвященного бизнес-результатам, которые дают наиболее передовые подходы ВРМ.

Проблемы с ВРМ

Многие компании весьма недовольны как своими процессами, входящими в операции планирования, бюджетирования и прогнозирования, так и получаемыми результатами. Участникам исследования предлагалось оценить эти процессы по ряду качественных и количественных критериев. Значительная часть респондентов подвергли свои процессы ВРМ серьезной критике, указав, что бюджетирование в основном представляет собой упражнения с числами (47%), план не связан со стратегией (56%), а современные технологии не способствуют ускорению этих процессов или повышению их эффективности (63%).

Многие участники исследования также недовольны временными рамками своих бюджетов и планов. Почти половина (46%) опрошенных указали, что их бюджет быстро устаревает, и лишь 40% респондентов заявили, что их план регулярно обновляется в течение года. Это неудивительно, принимая во внимание то количество времени, которое компании тратят на бюджетирование. Среднее время подготовки годового бюджета компании, которое назвали опрошенные, - 78 дней. Это означает, что только половине компаний-респондентов удается завершить данный процесс в течение двух с половиной месяцев. Наиболее краткие сроки подготовки бюджета - менее 45 дней, но у некоторых компаний этот процесс занимает более 90 дней.

Из опыта известно, что сокращение циклов планирования, бюджетирования и прогнозирования способствует улучшению бизнес-результатов. Во-первых, сокращение этих циклов напрямую ведет к снижению затрат, связанных с данными процессами. Во-вторых, время - это ключевой фактор бюджетного процесса. Гипотезы о состоянии бизнес-среды или поведении рынка, сделанные за 90 дней до завершения бюджета, имеют гораздо больше шансов оказаться неточными, чем гипотезы, сделанные всего за 30 дней.

Считается, что сокращение циклов процессов ВРМ имеет большое значение для повышения корпоративной эффективности. Поэтому одной из задач данного исследования являлось изучение взаимосвязей между бюджетными циклами компаний и их успехами в нескольких популярных сегодня областях управления эффективностью. Это такие направления, как сокращение применения электронных таблиц, использование единой, а не нескольких, версии программных средств планирования ресурсов предприятия (Enterprise Resource Planning, сокр. ERP) (single instance of ERP), скользящие прогнозы, бюджетирование по бизнес-направлениям (activity-based budgeting) и согласование бюджета с корпоративной стратегией. Рис. 1 демонстрирует, какое количество респондентов используют те или иные из этих методов. На рис. 2 показано, как применение компаниями определенных методов связано с продолжительностью циклов бюджетирования.

 

Рис.1. Использование различных методов бюджетирования (% от общего числа респондентов)


 

Рис.2. Средняя продолжительность ежегодного цикла бюджетирования (в днях) в компаниях, использующих различные методы бюджетирования

Использование электронных таблиц. Только 37% респондентов заявили, что технология, которую они используют для поддержки процессов планирования, бюджетирования и прогнозирования, способствует ускорению этих процессов или повышению их эффективности. Это означает, что 63% участников исследования не удовлетворены своими системами ВРМ.

Одна из возможных причин данного явления - преобладание электронных таблиц в корпоративных процессах бюджетирования. Электронные таблицы хороши для индивидуального использования, но при управлении такими объемами данных, которые требуются для процессов ВРМ в компании любого размера, Excel оказывается гораздо менее эффективным инструментом, чем специальные программные средства бюджетирования и планирования. Во-первых, когда компания осуществляет процессы ВРМ на основе многочисленных электронных таблиц, это порождает проблемы управления, связанные с постоянным мониторингом местоположения данных. Во-вторых, эти инструменты не обеспечивают возможностей контроля версий. Наконец, распространенная проблема электронных таблиц - неработающие ссылки на данные. Тем не менее, 64.4% участников исследования заявили, что они активно используют электронные таблицы в процессах планирования, бюджетирования и прогнозирования. Только 5.3% респондентов практически или совсем не применяют электронные таблицы, а еще 30.3% умеренно употребляют эти средства.

Если условно разбить всех респондентов на две группы - активно использующих электронные таблицы и тех, кто пользуется ими умеренно или не применяет вообще, то выяснится, что интенсивное употребление электронных таблиц существенно удлиняет циклы бюджетирования и планирования. Компании, входящие в первую группу, в среднем тратят на подготовку годового бюджета на 30 дней больше, чем те, кто умеренно применяет Excel.

Результаты исследования еще не означают, что замена процессов на основе электронных таблиц более сложными программными пакетами ВРМ автоматически приведет к сокращению циклов бюджетирования и планирования. Но совершенно очевидно, что такие изменения могут оказать огромное влияние на эффективность работы финансового отдела. На самом деле, если поставщик программных средств ВРМ не обещает сократить циклы бюджетирования как минимум на 30 дней, это повод задуматься.

Единая версия ERP. Использование только одной версии программных средств ERP в компании может существенно повлиять на сроки подготовки годового бюджета. Компании, использующие единую версию ERP, в среднем тратят на подготовку бюджета 62 дня. А в организациях, где применяется несколько версий (это компании, имеющие несколько версий одного и того же программного обеспечения, а также фирмы, использующие различные пакеты), в среднем на разработку бюджета уходит 90 дней.

Согласно данным авторов исследования, использование единой версии системы ERP в значительной степени избавляет финансовых специалистов от необходимости осуществлять различные вычисления при подготовке бюджета компании. Компания, пользующаяся единой инсталляцией ERP, обычно имеет единый список бухгалтерских счетов, стандартизированные правила вычисления таких показателей, как валовая прибыль, и общие средства подготовки отчетности. Все это облегчает работу отдела, ответственного за разработку корпоративных бюджетов.

К сожалению, финансовый отдел редко обладает достаточными полномочиями, чтобы настаивать на использовании единой версии среды ERP во всей компании, поскольку этот отдел - только одна из заинтересованных сторон, принимающих участие в принятии решений относительно ERP. Но когда приходит время переоценки среды ERP компании, то, как показывает опыт, снижение сложности этой системы ведет к сокращению бюджетного цикла.

Скользящие прогнозы. Практика скользящего прогнозирования, которая заключается в регулярной подготовке прогнозов (обычно ежеквартально) на постоянный период (как правило, 1.5 года), заставляет компанию смотреть дальше окончания текущего финансового года в своем циклическом планировании. Скользящее прогнозирование - это сейчас очень актуальная тема, которая часто обсуждается на ВРМ-конференциях. О популярности этого подхода свидетельствует тот факт, что 44.6% участников исследования используют скользящее прогнозирование тем или иным образом. Скользящий прогноз способен справиться с некоторыми распространенными проблемами, такими как быстрое устаревание бюджета и редкое обновление планов в течение года.

Компании, рассматривающие возможности внедрения скользящего прогнозирования, часто считают, что им ежеквартально придется повторять полный цикл годового бюджетирования, и это повергает их в уныние.

Компании, использующие скользящее прогнозирование, в среднем тратят семь дней на ежеквартальное обновление прогнозов. Такое же время в среднем требуется компании, прогнозы которой ограничиваются концом текущего года. Это показывает, что скользящие прогнозы не требуют от организации ежеквартального повторения всего цикла бюджетирования. Помимо выигрыша в качестве, который, как показывает опыт, компании получают за счет улучшений процесса планирования, организации, использующие практику скользящего прогнозирования, в среднем экономят 25 дней за счет сокращения ежегодного цикла бюджетирования.

Бюджетирование по бизнес-направлениям - это использование оперативных нефинансовых показателей при создании финансового бюджета. Организации, применяющие этот подход, не всегда имеют полную систему функционального бухгалтерского учёта. Например, центр обработки заказов может разрабатывать свой бюджет на основе ожидаемого количества звонков в год, а не на базе возможных потребностей в штате, стандартного увеличения зарплаты и т.д. В результате элементы плана бизнес-операций формально включаются в финансовый бюджет. Такая практика способствует тому, что бюджетирование перестает быть чисто финансовой операцией и начинает учитывать ключевые бизнес-факторы. В 2003 г. исследование, проведенное американской компанией CFO Research Services, показало: только 27% респондентов считают, что в фокусе их процесса бюджетирования в основном находятся ключевые факторы бизнеса. Остальные 73% заявили, что их процесс бюджетирования в основном сконцентрирован на стандартных бухгалтерских статьях. За два года ситуация не изменилась: только 26% участников настоящего исследования сказали, что они используют бюджетирование по бизнес-направлениям.

Примечательно, что большинство респондентов исследования CFO собирались изменить свои процессы бюджетирования в ближайшие три года таким образом, чтобы в центре внимания оказались ключевые бизнес-факторы. Как показывает нынешнее исследование, эти намерения так и не были реализованы. Для тех, кто рассматривает возможность внедрения бюджетирования по бизнес-направлениям, в данном исследовании содержится весомый аргумент: бюджетный цикл в компаниях, использующих этот вид бюджетирования, на 20 дней короче.

Согласование со стратегией. В отличие от практики бюджетирования, рассмотренной выше, согласование бюджета с корпоративной стратегией - это не столько бизнес-практика, сколько результат успешного внедрения других передовых методов. Но здесь возникает закономерный вопрос: занимает ли подготовка бюджета, согласованного с корпоративной стратегией, больше времени, чем подготовка обычного бюджета? Нужны ли для этого какие-то дополнительные усилия? Как показывают результаты исследования, на оба эти вопроса можно ответить отрицательно. Более того, подготовка бюджета, согласованного с корпоративной стратегией, занимает даже меньше времени. Здесь может быть несколько причин. Одна из наиболее существенных - тот факт, что осуществление процесса бюджетирования при наличии ясных бизнес-целей и ожидаемых результатов сокращает количество времени, которое тратится на обсуждение и согласование второстепенных деталей. Другими словами, четкая координация стратегии и бюджетирования способствует спокойному осуществлению последнего.

Но, как ни странно, исследование не выявило значимой связи между практикой респондентов в областях бюджетирования, затронутых в настоящем исследовании, и тем, согласуют ли они свои бюджеты с корпоративной стратегией. Практика бюджетирования, которой они придерживаются (использование электронных таблиц, одной или нескольких версий ERP, скользящих прогнозов и/или бюджетирования по бизнес-направлениям), не имеет никакого значения для согласования бюджета со стратегией. Компании, стремящиеся сократить свои циклы ВРМ, должны принимать во внимание потенциальные преимущества каждой из вышеописанных практик. Но никакая из них не является панацеей от узко-тактического процесса бюджетирования.

Для того чтобы обеспечить взаимосвязь стратегического управления и оперативного бюджетирования, в мире используется специальный класс программного обеспечения, который так и называется - BPM. Применение этих систем дает возможность избежать перечисленных проблем, в частности, за счет унификации процессов сбора, хранения и обработки данных, организации единых корпоративных репозиториев информации, выработки ключевых показателей эффективности, позволяющих установить связь между ежедневными операциями и стратегическими целями компании, использования единых средств планирования и бюджетирования в масштабах всей корпорации.