Самые распространенные ошибки проектов ВРМ

Известный специалист в области ВРМ Крэйг Шифф рассуждает о том, каких шагов
необходимо избегать, чтобы успешно внедрить средства ВРМ в компании.

Один из самых распространенных вопросов у тех, кто впервые приступает к реализации проектов ВРМ, - чьим положительным опытом воспользоваться, чтобы добиться наилучших результатов. Но можно поставить вопрос и по-другому: каковы самые распространенные ошибки, неизбежно ведущие к краху проектов ВРМ? Известный специалист в области ВРМ Крэйг Шифф (Craig Schiff), статьи которого мы неоднократно публиковали, предлагает свое видение этой проблемы.

Надо отметить, что просчеты, перечисленные ниже, не всегда ведут к полной неудаче проекта ВРМ. Возможно, что в результате все же удастся получить работающее решение, но отдача от него не будет максимальной. К сожалению, такие организации продолжают работать с подобными проблемами по пять-семь лет. Это максимальный срок, когда можно сравнительно результативно действовать с неоптимальной системой управления эффективностью. Но в современной высококонкурентной среде это является непозволительной роскошью.

Ниже рассматриваются пять основных ошибок, которые практически всегда ведут к снижению вероятности успешного осуществления проекта ВРМ.

1. Неполное понимание того, что организация хочет получить от ВРМ

Суть управления эффективностью бизнеса состоит в том, что в организации создаются устойчивые бизнес-процессы, которые помогают установить связь между ежедневными операциями и стратегическим планом компании. При этом цели конкретных отделов и индивидуальные задачи каждого сотрудника также связываются с единым корпоративными представлением о целях и задачах организации. Но если в самом начале четко не определить бизнес-требования, то в результате можно получить систему, которая отражает цели тех или иных отделов, а не общую стратегию организации.

Именно руководители проекта ВРМ должны позаботиться о том, чтобы организация имела четкую корпоративную стратегию до того, как начнется его внедрение. Разработка стратегии часто требует участия основных заинтересованных сторон и кого-то из высшего руководства компании, поскольку они могут помочь конкретизировать стратегию, если она остается расплывчатой. После этого можно расставить приоритеты среди бизнес-требований, а затем и среди систем и бизнес-процессов, которые требуют особенного внимания. Попытка начать проект ВРМ без ясного представления о его целях лишь приведет к появлению новых проблем.

2. Преобладание технологии над бизнес-процессами

Информационные руководители компаний часто начинают оценку имеющихся технологий ВРМ с обзвона известных им поставщиков. Желая заранее выяснить обстановку, они надеются получить информацию о самом передовом опыте внедрения ВРМ, что может помочь им впоследствии при подготовке условий подряда или информировании бизнес-пользователей о возможностях новой технологии.

Такой подход может оказаться достаточно непоследовательным и часто формирует определенные пристрастия уже на ранних стадиях проекта. Нередко при таком подходе основное внимание уделяется техническим возможностям продукта, даже если они не совсем соответствуют тем бизнес-проблемам, с которыми сталкивается компания. Противоположный подход заключается в том, что вначале проводится оценка систем и бизнес-процессов, уже существующих в компании, а также тех проблемных мест, которые затрудняют создание в организации обстановки, ориентированной на эффективность бизнеса. При таком подходе технологические партнеры будут подбираться в соответствии с необходимостью решения определенных проблем, а также с учетом уже существующей в компании технической инфраструктуры и требований к поддержке.

3. Предоставление поставщику всех полномочий относительно содержания демонстрационных материалов

Поставщики знают, какие особенности их продуктов выглядят наиболее привлекательно, и могут использовать их для того, чтобы показать свое отличие от конкурентов. Они объединяют эти выигрышные особенности в хорошо отрепетированные информационные материалы, которые демонстрируются сотни раз потенциальным клиентам по всему миру. Если требования компании совпадают с ключевыми функциональными возможностями, представленными в презентациях, то это способствует быстрому принятию решения о приобретении такого продукта. Но совершенно не обязательно, что быстро принятое решение окажется правильным.

Для того чтобы выработать четкие бизнес-требования для презентации, а также убедить поставщиков настроить свои демонстрационные материалы соответствующим образом, необходимы определенное время и усилия. При этом приходится проявлять достаточную настойчивость и самим вникать в презентации, чтобы понять, насколько решения поставщиков способны удовлетворить потребности компании.

При этом надо иметь в виду, что такие усилия могут потребовать несколько больше времени, чем представляется вначале. У любого проекта есть свой календарный план, но ни в коем случае не следует спешить с процессом оценки предлагаемых продуктов, иначе это может привести к неправильному выбору.

4. Бездумное приобретение того, что предлагают поставщики

IT-отделы часто пытаются создать решение ВРМ путем добавления соответствующих инструментов к уже существующему пакету планирования ресурсов предприятия (Enterprise Resource Planning, сокр. ERP), вместо того чтобы искать поставщиков, занимающихся исключительно разработкой продуктов ВРМ, которые могут обеспечить более надежное решение. Безусловно, работать с уже известным провайдером проще, а программные средства ВРМ от поставщика ERP могут быть достаточно легко интегрированы с уже существующими в организации системами на основе единой базы данных. Если бы все было так просто, то подход, основанный на работе с одним поставщиком, оказался бы самым очевидным решением.

Но бизнес-пользователи могут остаться недовольны таким подходом. Их не заботит проблема интеграции, для них важно совсем другое: простота использования, глубина функциональных возможностей ВРМ и снижение зависимости от IT-отдела. И если их требования не будут удовлетворены, то они вряд ли примут систему. Бизнес-пользователи обычно предпочитают выбирать поставщиков наиболее передовых решений, и IT-персоналу следует прислушаться к их требованиям, если это только не усложнит слишком сильно проблему интеграции. Если IT-отдел собирается заниматься только тем, что удобно с его точки зрения, то конечные пользователи могут так до конца и не принять новую систему, и, следовательно, она будет использоваться не в полную силу. Если финансовый и IT- отделы так и не смогут прийти к консенсусу относительно выбора поставщика ВРМ (лучшего в своем классе или производителя систем ERP), то необходимо вмешательство нейтрального "арбитра" или кого-либо из высшего руководства, ответственного за принятие решений, поскольку только такой специалист сможет оценить ситуацию с обеих позиций.

5. Нежелание платить больше, чем за инструменты Business Intelligence

Компании часто сначала рассматривают средства управления эффективностью бизнеса как просто еще одну разновидность инструментов отчетности и способ расширить аналитические возможности Excel. Поэтому неудивительны их ожидания, что программные средства ВРМ будут стоить примерно так же, как и инструменты отчетности, а не как корпоративная система. Кроме того, организации часто стремятся справиться с бюджетным дефицитом путем сокращения расходов на аккуратное внедрение продукта после его приобретения.

Но если к управлению эффективностью бизнеса отнестись без должного внимания, или не обеспечить этой системе необходимую финансовую и организационную поддержку со стороны руководства компании, то выделенных на проект бюджетных средств заведомо не хватит, и в результате организация получит "мини-ВРМ" и столь же мизерную отдачу от этой системы.

Если заранее ясно, что бюджетных средств не хватает, то придется идти на компромиссы, но при этом очень важно сделать правильный выбор среди возможных вариантов сокращения расходов. Обычно такой компромисс означает сокращение функциональных возможностей при сохранении минимального количества пользовательских мест, необходимого для того, чтобы внедрение прошло успешно. Например, можно отказаться от возможностей консолидации, но сохранить средства планирования и бюджетирования, которые нужны максимальному количеству пользователей. Если успех среди значительного числа пользователей будет достигнут уже на первых стадиях проекта, то впоследствии окажется легче добиться одобрения для приобретения дополнительных функциональных возможностей.

Выводы

Если знать о потенциальных ошибках, которые можно совершить при внедрении ВРМ, то будет легче следовать успешным примерам и придерживаться структурного подхода: определять требования, контролировать демонстрационные материалы и обеспечивать условия для выполнения поставленных требований. Любая компания, которая совершала вышеназванные ошибки и делала неверный выбор решения ВРМ, может подтвердить, что это имеет очень серьезные последствия.

Автор: Крэйг Шифф (Craig Schiff)