Консалтинг и автоматизация в области управления
эффективностью банковского бизнеса

Журнал ВРМ World

Бюджетирование: почему непрерывное планирование так важно для постоянного достижения успеха

Бюджеты и проблемы, связанные с ними, иногда заставляют людей делать странные вещи. Прежде всего, существование бизнеса и бизнесменов - это процесс выживания. Именно поэтому, если тот или иной проект модернизации или усовершенствования в сфере IT не обещает стопроцентных гарантий прибыли, то лица, принимающие решения, тут же приостанавливают этот проект и начинают относиться к нему очень скептически. Исходя из того, что бизнес должен выжить, они отменяют этот проект, сберегая тем самым бюджет и перенаправляя фонды на управление текущей оперативной деятельностью и расходами.

Согласно отчету компании Standish Group 2003 г., лишь около одной трети IT-проектов успешно осуществляются. Соответственно, две трети из них остаются невыполненными. Нельзя признать, что 33% успеха - это хороший показатель для корпоративных технологических проектов.

Безусловно, существует немало причин провала IT-проектов. Но, по мнению автора, основными являются именно боязнь потенциального провала и излишнее внимание к той важной роли, которую играет бюджет. Боязнь провала делает людей слишком осторожными и бережливыми в отношении ресурсов. Она также усиливает непроизвольные, спонтанные реакции и часто ведет к тому, что проект "умирает" еще в зародыше. Такое подозрительное поведение ведет к следующим негативным следствиям: деньги тратятся впустую, внутренняя самооценка сотрудников страдает, а потенциально выгодный проект отменяется.

Существует и еще одна важная причина провала проектов, которая кратко описывается выражением "хорошее начало - половина дела". Это означает, что для успеха проекта очень существенны хорошее планирование, предварительный прогноз результатов предполагаемых действий и тщательное выстраивание последовательности необходимых шагов. Любые инвестиции сопровождаются определенным риском и требуют достаточной тщательности в понимании потенциальных краткосрочных и долгосрочных преимуществ, уровня финансирования, необходимого для их достижения, а также способов управления проектом.

Еще одно старинное выражение гласит, что никто не планирует провал - многие просто терпят неудачу уже на стадии планирования. И хотя даже наиболее тщательно разработанные планы часто приходится менять на ходу, процесс планирования все же имеет неоспоримые преимущества. В ходе планирования появляются новые идеи, проверяются различные варианты, оцениваются шансы разных сценариев. Если планирование осуществляется разумно и хорошо документируется, то оно может иметь определенную ценность и в дальнейшем. А именно: специалисты смогут обращаться к предыдущим планам, чтобы понять, как процесс начинался, развивался и привел к успеху или неудаче.

Трехмерное, согласованное, непрерывное планирование - ключ к успеху

Формы бизнес-планов различны. Некоторые состоят из словесных документов, в которых рассматриваются цели, стратегии и направления действий. Другие существуют лишь в форме документально не оформленных идей, что приемлемо в случае действий одного человека, но весьма опасно для компании. В идеале корпоративный бизнес-план должен включать не только слова, но и диаграммы (например, модели), характеризующие основные бизнес-процессы, а также связи между ними: переходы от одного процесса к другому, моменты принятия решений и контрольные точки, иерархические отношения.

Хотя многие компании действительно готовят такие детальные планы, они осуществляют пошаговое управление бизнес-моделями, картами процессов (если таковые имеются) и архитектурой систем. Во многих случаях различные группы в разных отделах управляют своими планами независимо друг от друга, почти или совсем не взаимодействуя с другими группами. Недостаток взаимосвязанных бизнес-моделей и структур ведет к тому, что любая необходимость адаптации к новым условиям или изменения планов требует огромного количества времени и средств для разработки и создания новых подходов. Будет гораздо полезнее, если эти время и средства пойдут на создание интегрированных и согласованных бизнес-моделей.

Карты бизнес-процессов, которые не отражают связи или взаимодействия между процессами, не имеют большой ценности. Бесспорно, любой бизнес может быть сведен к набору определенных процессов, понимание которых помогает профессионалам ответственно принимать решения. Но связи между процессами не менее важны, чем собственно процессы. Незнание того, где и когда должна осуществляться передача между процессами, часто приводит, выражаясь спортивным языком, к "потере мяча", особенно если компания находится под давлением рыночных сил или кто-то уходит из организации.

За последние десять лет многие компании приобрели решения для IT-систем, потратив тысячи и даже миллионы долларов на лицензии и оборудование. Но во многих случаях проекты, связанные с внедрением таких систем, все равно были закрыты, просто на несколько месяцев или лет позже. Очень часто это происходит именно из-за плохого планирования в самом начале. Если у организации нет бизнес-модели, которая определяет, как в идеале будет функционировать эта компания, ей не следует приобретать дорогостоящий программный продукт. Модель должна определять процесс оценки того или иного продукта и помогать в принятии решения о покупке. (При этом надо иметь в виду, что поставщики программных средств нечасто упоминают о важности наличия бизнес-модели для оценки своих продуктов и их последующего внедрения. Цель поставщиков - продать товар).

При отсутствии такой модели IT-проекты обречены на провал, а руководители бизнеса надолго разочаруются в них. Эти проекты подобны виртуальным "черным дырам": они засасывают огромные средства, но результат на выходе оказывается ничтожно мал. Вину за провал таких проектов несут не только руководители бизнеса, но и IT-профессионалы. Прежде чем начинать такие проекты, бизнес должен определить свою модель и, соответственно, требования к приобретаемому программному решению, иначе неуспех проекта гарантирован.

Многие компании используют электронные таблицы для описания своих "дорожных карт" бизнеса. Но затем у них возникают большие проблемы с пониманием того, как изменение в одной из таблиц может повлиять на все остальные. Другие организации вложили определенные средства в бизнес-моделирование и архитектурные платформы, достаточно хорошо описав свои бизнес-модели и бизнес-архитектуру. Но часто они не доводят дело до конца, оставляя эти модели и архитектуру недостаточно интегрированными и согласованными, что затрудняет их быструю адаптацию к изменению условий бизнеса.

Безусловно, консультанты и поставщики программных продуктов стараются убедить своих клиентов, что именно их средства и услуги смогут обеспечить необходимое решение всех проблем. Конечно, отчасти они будут правы: их средства имеют определенные преимущества. Но компании важно понять, как эти преимущества будут реализованы именно в ее конкретном случае. Универсальных решений нет. Бизнес-аналитики и руководители организаций должны не только хорошо понимать ценностные предложения и процессы своих компаний. Им также необходимы детальные бизнес-модель и бизнес-план, чтобы они могли эффективно анализировать, наблюдать и осуществлять изменения в соответствии с требованиями рыночных сил. Такая динамичная модель позволит оценивать результаты бизнес-функций и процессов, что, в свою очередь, будет способствовать более оперативной и эффективной адаптации бизнеса к ситуации на рынке.

Что делать?

Многие авторитетные специалисты, такие как Хэрринтон (Harrington), Хэммер (Hammer), Петерс (Peters) и Захман (Zachman), рассуждали о бизнес-моделировании, модернизации, усовершенствовании бизнес-процессов и качественном управлении. И тем не менее, многие компании по-прежнему пытаются управлять своими бизнес-моделями, планами и "дорожными картами" с помощью электронных таблиц, двумерных графических форматов и обыкновенных текстовых документов.

В современном информационном веке бизнес не сможет выжить, если не будет вкладывать средства в хорошо сконструированную, согласованную, электронную бизнес-модель или пакет таких моделей, которые управляются на регулярной основе и постоянно совершенствуются. Это необходимо делать, поскольку конкуренты также инвестируют в подобные модели и системы. Поэтому при возникновении каких-либо изменений на рынке они смогут отреагировать быстрее, сэкономят средства на оценке влияния этих изменений и внедрении соответствующих усовершенствований и, следовательно, окажутся в более выигрышном положении, чем те компании, у которых отсутствуют современные средства управления бизнесом.

Необходимые и достаточные условия

Кто-то может считать, что необходимо моделировать буквально каждый элемент бизнеса, чтобы получить реальную отдачу от моделирования бизнес-процессов и управления ими. Это заблуждение - основная причина того, почему многие компании уделяют недостаточно внимания моделированию. Они рассматривают моделирование как бесконечный процесс и бездонную яму, поглощающую средства. "Репутация" моделирования оказалась несколько подпорченной: на самом деле его необходимо осуществлять в зависимости от конкретной ситуации и учитывать специфику того или иного бизнеса и целей, для которых оно проводится. Моделирование должно работать на потребности бизнеса, а модели должны сохраняться для их последующего использования. Если следовать этой стратегии, то со временем будут созданы многие необходимые элементы такой "интеллектуальной собственности". К ним можно обращаться по мере необходимости, проводить обучение новых сотрудников и повторно использовать, если изменения в отрасли или самой компании требуют внесения изменений в модели. Ключевой элемент - это добиться эффективного и "опережающего" управления бизнесом, бизнес-моделями и изменениями в организации.

После того как более 20 лет назад появились средства так называемого автоматизированного создания программного обеспечения (Computer Aided Software Engineering, сокр. CASE), были разработаны инструменты и программные системы для поддержки определения, документации, архитектуры и детальных требований как для бизнеса, так и для IT-решений. Назначение этих инструментов и систем - способствовать автоматизации и поддержке бизнеса. Некоторым компаниям удалось успешно использовать эти инструменты не только для создания первоначального пакета бизнес-моделей и архитектуры, но также и для постоянного управления бизнес-процессами и их усовершенствования. Подобные инструменты и системы (как созданные с помощью CASE, так и предназначенные для моделирования) стали новыми шаблонами построения диаграмм для бизнеса и IT. Но они представляют собой гораздо больше, чем просто удобные инструменты конструирования диаграмм. Многие из них обеспечивают возможности для интеграции и согласования бизнес-информации, которые позволяют быстро оценивать влияние изменений по всем бизнес-моделям, планам и архитектуре. Они также включают репозитории, которые становятся хранилищами для всех моделей, что позволяет быстро найти самую последнюю версию любого процесса или архитектуры системы.

Многие годы компании пытались решить проблемы с разработкой приложений и жизненным циклом внедрения. Очень часто значительная часть времени в этом жизненном цикле уделялась фазам разработки и тестирования, а не предварительному бизнес-моделированию, конструированию, документации и спецификации функций. Это тот самый случай, о котором говорят: "Хорошее начало - половина дела". Если бизнес уделит значительное количество времени и ресурсов таким фазам проекта, как планирование и сбор требований (т.е. фазам, где необходимо бизнес-моделирование для более точного определения требований), то это позволит значительно сэкономить средства (рис. 1 и 2).




Рис.1. Стандартный подход к разработке и распределение инвестиций





Рис.2. Подход к разработке и распределение инвестиций в соответствии с требованиями бизнеса

Передача работ субконтракторам - не выход из положения

Сегодня многие компании имеют проблемы с передачей выполнения ряда работ субконтракторам (так называемый outsourcing). Некоторые аналитики и консультанты считают, что outsourcing - это ошибка, поскольку данное действие означает передачу ответственности за плохо организованный бизнес-процесс у себя в компании. Даже с использованием подобного механизма бизнес должен вкладывать достаточно ресурсов в определение своих требований и спецификацию функций. И данный процесс не может быть передан кому-либо, поскольку он является сугубо внутренним: только сама компания может знать, что ей действительно требуется. Если бизнес передает субконтрактору неправильно разработанный процесс или подход, то это только ухудшает ситуацию.

При создании бюджета бизнеса нужно обязательно учитывать необходимость определять изменения в бизнес-моделях, процессах и архитектуре и управлять этими изменениями. Этот процесс ни в коем случае нельзя передавать другим фирмам, поскольку только руководители компании полностью понимают суть и цели процессов и протоколов своего бизнеса. Консультанты могут помочь в определении следующей стадии бизнес-модели, плана и архитектуры, но владение и управление этими механизмами - прерогатива самого бизнеса. Если внешний поставщик услуг обеспечен хорошей предварительной моделью, планом и схемой, он может эффективно работать и удовлетворять запросы бизнеса.

Бюджеты будут сокращаться. Проекты будут возникать и заканчиваться. И даже моделирование не способно решить все проблемы бюджетирования. Но выживание в современном информационном веке требует разработки и управления детальным пакетом бизнес-моделей, которые помогают в определении и обосновании требуемых инвестиций. Этот процесс также способен помочь в определении тех ценностей, которые может реализовать тот или иной бизнес. Пакет согласованных бизнес-моделей, планов и архитектурных подходов превращается в необходимость для любого бизнеса, независимо от его сущности: будь то создание новых продуктов, обслуживание новых клиентов или разработка новых IT-решений.

Для того чтобы не отклоняться от выбранного курса и долгосрочных инвестиционных и проектных целей, а также от целей постоянного усовершенствования бизнеса, руководителям компании необходимы модели, способствующие принятию решений на основе полного владения информацией. Модели также позволяют руководству оценить последствия изменений в инвестициях и распределении бюджетных средств. А если возникает необходимость в приостановке инвестирования проекта, модель покажет, что может и не может быть сделано, или поможет в нахождении альтернативных средств для решения поставленных задач и достижения выбранных целей. Ключевой момент применения моделей, планов и архитектурных подходов - использование их как основного ресурса не только для разработки "дорожной карты" бизнеса, но и для того, чтобы следовать выбранному маршруту.