Консалтинг и автоматизация в области управления
эффективностью банковского бизнеса

Журнал ВРМ World

Шесть шагов к улучшению системы бюджетирования и планирования

Для многих организаций планирование и бюджетирование - это ежегодный ритуал. Раз в год головной офис рассылает письмо с описанием ожидаемых компанией результатов, а за ним следует бюджетное задание, которое должно быть выполнено к определенной дате. Ежегодно эти задания выполняются и возвращаются в головной офис, а затем начинаются серьезные консультации и переговоры. Головной офис требует все больших достижений, а подчиненные структуры знают это и стараются кое-что сохранить для себя. Но головной офис, в свою очередь, знаком с этими "хитростями", поэтому он еще больше старается увеличить бюджетные задания. В конце концов переговоры успешно завершаются, бюджет официально утверждается на следующие 12 месяцев, каждый вздыхает свободно и наконец возвращается к выполнению своих прямых обязанностей.

Безусловно, это несколько гипертрофированное описание бюджетного процесса, и сейчас уже многие организации перешли к скользящему бюджетированию и прогнозированию (что не означает повторения всего бюджетного процесса четыре раза в год). Но во многих крупных организациях планирование и бюджетирование по-прежнему не рассматривается как процесс, увеличивающий ценность бизнеса. Это медленный процесс (например, бюджетный цикл компании Shell составляет 13 месяцев), который отнимает массу рабочего времени (согласно компании Hackett group, организации в среднем тратят 25 000 человеко-дней в год на планирование и бюджетирование в расчете на каждый миллиард долларов продаж). Наконец, результат данного процесса не всегда оказывается лучше тех показателей, с которых начали. Кроме того, время, которое тратится на планирование и бюджетирование, - это время, оторванное от осуществления бизнеса как такового.

Часть проблемы состоит в том, что компании используют систему бюджетирования для интеграции абсолютно всех параметров. Предполагается, что бюджет должен быть планом, но часто такая схема усложняется. Бюджет также используется как прогноз того, что должно быть достигнуто, и одновременно - как отдаленная цель для мотивации управляющего персонала. Эти столь разнообразные требования плохо сочетаются между собой, поэтому неудивительно, что у многих компаний возникают проблемы с системами бюджетирования и планирования.

Недавно возникшие сложности

Вдобавок к несовместимости различных ролей, которые играют планирование и бюджетирование, названные выше проблемы в последнее время осложнились и другими событиями.

Во-первых, бизнес находится под все возрастающим давлением глобальной конкуренции. Компании уже не могут, как раньше, рассчитывать на то, что их рынки и конкуренты будут оставаться постоянными на протяжении многих лет. Рост Китая как крупного производящего центра ударил по многим компаниям во всем мире. Для компаний, работающих в сфере услуг, появление Интернета разрушило одни рынки и в то же время привело к созданию новых широких возможностей. Такие быстрые изменения могут очень скоро привести к устареванию бюджета, особенно если он обновляется всего лишь раз в год.

Во-вторых, помимо внешних изменений на рынке, компаниям приходится иметь дело с новыми требованиями относительно управления, отчетности и других законодательных норм. Например, в США требования закона Сарбаниса-Оксли (Sarbanes-Oxley) непосредственно коснулись всех крупных компаний. Вскоре компаниям придется информировать о всех событиях, которые существенно влияют на эффективность бизнеса. Законодательство также требует от компаний указывать не только эти события, но и ожидаемый от них эффект. Современные системы бюджетирования и планирования многих компаний просто не являются достаточно оперативными, чтобы своевременно реагировать на новые требования.

В-третьих, цена неправильно составленных бюджетов становится все выше. По результатам исследования компании Price WaterhouseCoopers 2001 г., обнародование информации о планируемой прибыли компании в среднем снижает курс ее акций приблизительно на 20%. Согласно результатам исследования компании Ernst & Young 2002 г., в среднем курс акций снижается почти на 25% после увеличения размера планируемой прибыли.

Наконец, существует тенденция более частой, ежеквартальной подготовки отчетности, что заставляет компании подводить финансовые итоги каждый квартал и чаще обновлять свои прогнозы.

Все эти проблемы заставляют компании задумываться о том, как улучшить процессы планирования и бюджетирования таким образом, чтобы осуществлять планирование, прогнозирование и мотивацию менеджмента в пределах существующих жестких временных рамок.

Некоторые возможные решения

Кто-то предлагает вообще отказаться от бюджетного процесса (Hope & Fraser, 2004), ссылаясь на организации, которые сделали это и прекрасно существуют без традиционного бюджета, например, Svenska-Handelsbanken. Но на такое способны немногие компании. Гораздо более широко применимое и практичное решение - это не зависеть во всем от бюджета. Решение проблемы состоит в том, чтобы понять сильные и слабые стороны бюджетирования и использовать другие механизмы для достижения тех целей, где не подходят эти принципы и методы.

Например, располагающаяся в Дании международная компания по производству пластмасс Borealis разделила свои требования к управлению на четыре определенные категории. Им было необходимо осуществлять прогнозирование, устанавливать направления развития, управлять затратами и контролировать капитальные вложения. Затем компания разработала четыре определенные системы для удовлетворения этих требований. Прогнозирование осуществлялось централизованно с использованием финансовой модели, которая собирала основные данные из ключевых точек внутри самой компании и за ее пределами. В результате аккуратное обновление прогнозов могло производиться в течение полутора дней без внесения каких-либо изменений в общий процесс управления организацией. Установка направлений работы осуществлялась с помощью пакета взаимосвязанных сбалансированных систем показателей, которые определяли финансовые и нефинансовые цели для всего бизнеса. Управление затратами производилось с помощью широкого сравнения с показателями отраслевых конкурентов и компаний, лучших в своем классе, для поддержки таких функций, как управление персоналом и финансами. В результате цели устанавливались на основе сравнения с другими компаниями, а не на базе собственных достижений предыдущего года. В итоге усилия компании по снижению затрат имели своей целью получение конкурентного преимущества. Наконец, планирование капитальных вложений находилось под управлением центрального комитета, который собирался ежемесячно и корректировал приоритеты в соответствии с доходами компании.

Borealis функционировал очень эффективно на протяжении многих лет, и такой подход помогал им оставаться устойчивой компанией. Но не все компании могут полностью модернизировать свою систему планирования и бюджетирования. На основе изучения практики Borealis и других компаний, автор предлагает следующую последовательность действий для улучшения процесса планирования и бюджетирования.

Во-первых, необходимо разделить достижение бюджетных целей и вознаграждение персонала. По результатам исследования Центра деловой эффективности (Center for Business Performance), почти половина компаний-респондентов выплачивала своим менеджерам дополнительное вознаграждение за выполнение финансовых целей бюджета. Такая связь создает проблемы при постановке целей, поскольку сотрудники хотят быть уверенными в том, что они получат свое вознаграждение, а работодатели желают установить максимально возможные цели. Это не означает, что нельзя выплачивать вознаграждения на основе финансовой эффективности. Один из способов обойти данную проблему - связывать выплату вознаграждения напрямую с уровнем доходности, а не с достижением установленных целей. Другое решение - использовать подход компании ВР, где выплата определенных вознаграждений основана на сравнении достигнутых показателей эффективности с непосредственными конкурентами. Это также исключает проблему согласования целей.

Во-вторых, необходимо разделить процессы бюджетирования и прогнозирования. Бюджеты неизбежно связаны с распределением ресурсов и поэтому требуют участия менеджмента и согласований. Напротив, прогнозы осуществляются с помощью финансовых моделей. Таким образом, прогнозы могут оперативно пересматриваться ежемесячно или ежеквартально, а также при изменении тех или иных обстоятельств.

В-третьих, при установке целей, связанных с контролем затрат, необходимо использовать сравнение с показателями других компаний. Это позволяет избежать согласований относительно улучшения прошлогодних показателей и способствует выработке реалистичных целей, которые принимают во внимание усовершенствования, связанные с конкуренцией. Фирма Borealis вначале была очень удивлена своими значительными затратами по сравнению с конкурентами, когда она только начала применять данный подход. Сегодня уже существует целый спектр организаций, которые могут предоставить необходимые данные.

В-четвертых, финансовыми целями очень легко манипулировать, поэтому при выработке направлений развития надо использовать как финансовые, так и нефинансовые показатели эффективности. Финансовые положение может быть быстро улучшено за счет сокращения уровня обслуживания и конкурентоспособности. Один из классических примеров - компания Marks & Spencer, чьи прибыли были рекордными в середине 1990-х годов, в то время как степень удовлетворенности их клиентов постоянно снижалась. В конце концов это отразилось и на их прибылях, которые тоже стали стремительно падать. Отслеживание основных нефинансовых индикаторов может удержать от такого поведения.

В-пятых, необходимо устанавливать определенные связи между основными нефинансовыми видами деятельности и результирующей финансовой эффективностью, а также управлять изменениями в этих связях. Многие улучшения бюджета могут быть достигнуты за счет экономии расходов по отдельным статьям без рассмотрения того, какое влияние это может оказать на реальные бизнес-операции. В таком случае неудивительно, что бюджетная экономия оказывается незаметной. Но если обеспечить понимание мощностей процессов с помощью методов статистического контроля, то можно достаточно обоснованно предсказывать будущую эффективность. Планируемые улучшения в процессе бюджетирования в конце концов обеспечат повышение эффективности работы организации в целом, но эти улучшения должны быть четко спланированы и аккуратно выполнены. Установление связей между видами деятельности, предполагаемыми улучшениями и финансовым планом позволяет следить за осуществлением этих усовершенствований и объективно оценивать бюджеты. В настоящее время уже доступен целый спектр соответствующих программных средств, позволяющих координировать эти процессы в пределах крупных организаций.

И, наконец, последнее. Необходимо разделить контроль над текущими расходами и инвестициями. Это может показаться банальной и одновременно фундаментальной истиной для бухгалтеров. Но, к сожалению, большинство организаций игнорируют тот факт, что для того, чтобы оставаться конкурентоспособным, бизнес каждый год должен осуществлять последовательные улучшения, пусть даже небольшие. Только это позволит "оставаться на плаву" в высоко конкурентной среде. Когда дела идут хорошо, такие небольшие расходы просто "растворяются" в общей массе текущих расходов и могут быть незаметными. К сожалению, когда бюджетные рамки становятся более жесткими, эти небольшие расходы легко урезать. Бизнес может выглядеть прибыльным, но одновременно терять свое конкурентное преимущество. Поэтому многие компании принимают на вооружение такой подход, при котором эти два разных типа инвестиций становятся хорошо отличимыми друг от друга, что позволяет осуществлять их отдельное отслеживание и мониторинг.

По наблюдениям автора за развитием процессов бюджетирования и планирования в течение последних 4-5 лет, в этой области наступает время значительных изменений. Целый ряд крупных ведущих компаний осуществляют революционные преобразования своих подходов к бюджетированию и планированию. Они тратят значительное время и усилия для пересмотра этих ключевых процессов и разработки таких систем бюджетирования и планирования, которые бы полностью удовлетворяли их требованиям и условиям рынка. Они также считают, что подобная модернизация дает им существенные конкурентные преимущества. В настоящей статье предложены только начальные шаги, которые необходимо предпринять для движения вперед. Но на определенной стадии могут потребоваться решительные действия и полный пересмотр систем бюджетирования и планирования, существующих в компании.