Консалтинг и автоматизация в области управления
эффективностью банковского бизнеса

Журнал ВРМ World

Бюджетирование и прогнозирование: некоторые итоги исследования состояния дел в компаниях

Компании продолжают использовать устаревшие процессы и инструменты бюджетирования и прогнозирования, хотя и знают, что такая политика тормозит прогресс.


В статье представлен обзор некоторых итогов исследования, проведенного журналом Business Finance весной 2005 г. Исследование было посвящено анализу состояния дел с бюджетированием и обновлением прогнозов в различных компаниях. Выводы основываются на 264 действительных и полных ответах, полученных после рассылки 30 000 анкет. В исследовании представлены все основные сектора экономики, в частности, производственные компании (20% респондентов), финансовые, страховые и риэлторские (16%), а также компьютерные корпорации и фирмы, выпускающие программное обеспечение (14%). Шестнадцать процентов респондентов - это компании с годовым доходом от одного миллиарда долларов и выше, 29% - с доходом от 100 миллионов до одного миллиарда долларов и 55% - это компании с годовым доходом менее 100 миллионов долларов.

Дискуссии о проблемах, связанных с бюджетированием, планированием, прогнозированием и обновлением прогнозов на основе электронных таблиц ведутся уже не первый год. Казалось бы, компании уже должны понять недостатки таких подходов и предпринять усилия в направлении усовершенствования этих процессов. Текущая ситуация в бизнесе настойчиво заставляет сделать это: давление конкуренции на рынках возрастает, настроение потребителей меняется, а цены на сырье колеблются в очень широких пределах. Все это вынуждает компании усиливать и улучшать свои возможности в области бюджетирования и обновления прогнозов.

В статье представлены результаты сравнительного исследования подходов компаний к бюджетированию и прогнозированию сегодня и два года назад. Общий вывод неожидан и неутешителен: за два года мало что изменилось к лучшему. В июле 2003 г. 73% участников исследования сказали, что они использовали электронные таблицы Excel для этих целей. Спустя два года 69% по-прежнему используют то же самое программное обеспечение. И так же, как и два года назад, респонденты очень хотят осуществлять оперативное обновление прогнозов. И в 2003, и в 2005 гг. 43% заявили, что они хотели бы иметь возможность составлять прогнозы ежемесячно. Помимо этого, 39% опрошенных в этом году сказали, что они хотели бы обновлять прогнозы ежеквартально (в 2003 г. об этом заявили 35% респондентов). Небольшое количество участников опроса 2005 г. сообщили о том, что они хотели бы обновлять прогнозы еще чаще: ежедневно (2%), еженедельно (6%) или раз в две недели (3%).

Но регулярное обновление прогнозов еще не всегда гарантирует создание работающих бюджетов. В 2005 г. 67% компаний назвали в качестве основной причины невыполнения бюджетов изменения в своем бизнесе или в экономике. Это произошло потому, что бюджеты данных компаний оказались недостаточно гибкими для оперативного реагирования на перемены, что, в свою очередь, вызывает разочарование как среди менеджеров, так и среди рядовых сотрудников. Такие неудовлетворительные результаты усугубляются некорректными бизнес-посылками, что влечет создание бюджета, который основывается на прогнозах, не отражающих реальный процесс осуществления бизнеса компанией.

Ответы на исследование 2005 г. подтверждают данную тенденцию: 76% компаний с годовым доходом, равным или превышающим один миллиард долларов, заявили, что им приходилось пересматривать свои прогнозы в связи со сложившимися обстоятельствами, поскольку изменения в их бизнесе, на рынках и в настроениях потребителей вынуждали их чаще корректировать свои бизнес-предпосылки. Но существующие процессы бюджетирования существенно затрудняли обновление прогнозов в связи с внешними обстоятельствами.

В настоящее время руководители высшего звена выражают большую озабоченность громоздкими процедурами, которые затягивают процесс обновления прогнозов, чем это было два года назад. В 2003 г. 29% заявили, что время, которое требуется менеджерам центра затрат для пересмотра бюджета, является главным препятствием для более частой подготовки прогнозов. В 2005 г. уже 47% назвали то же самое препятствие.

Помимо этого, время, необходимое для подготовки бюджета, мало изменилось за прошедшие два года. В 2003 г. 51% компаний с годовым доходом, превышающим миллиард долларов, заявили, что подготовка и выпуск годового бюджета занимает у них от трех до пяти месяцев. В 2005 г. эти сроки назвали 47% компаний.

Усиление политического капитала

Компании говорят о том, что они хотят лучше осуществлять бюджетирование и обновление прогнозов, но в то же время не делают никаких реальных попыток в этом направлении. Возникает закономерный вопрос: почему они не делают реальных шагов, направленных на улучшение этих процессов, хотя и знают о тех преимуществах, которые могут получить в результате. Одна из многочисленных причин - тот факт, что обычно изменение бюджета оказывается менее важной задачей, чем решение текущих проблем компании.

Как показало исследование, несмотря на то, что все хотят перемен, никто не желает тратить свое время и средства на это. На самом деле это вопрос расстановки приоритетов. Создание более эффективного процесса бюджетирования и обновления прогнозов - это задача, которую финансовый отдел не может решить в одиночку. Ему необходимы поддержка и участие всей компании.

Но принимая во внимание ту поддержку и участие, которые финансовый отдел вынужден требовать от менеджеров компании для выполнения требований законодательства, просить их также улучшить бюджетирование выглядит уже слишком навязчивым. Усовершенствование процесса бюджетирования требует от финансового отдела значительных усилий, причем их существенная часть тратится именно на выполнение законодательных требований. Законодательные нововведения последнего времени в США потребовали значительных затрат, поэтому у менеджеров остается меньше средств на усовершенствование бюджета. Они живут с ощущением, что им придется еще долго "бороться" с электронными таблицами.

Еще одна причина - это тот факт, что, помимо вложений в программные средства бюджетирования, его усовершенствование включает осуществление глубоких изменений в существующих процессах и получение одобрения новой системы бюджетирования со стороны сотрудников. Это значительные препятствия. Вместо того чтобы пытаться устранить их и внести существенные улучшения в бюджет, компании стараются упростить сложившийся процесс и сосредотачиваются на тех ключевых показателях эффективности, которые являются наиболее важными и динамичными для их бизнеса.

Например, компания может захотеть усовершенствовать процесс ценообразования и сосредоточит свои усилия на создании точного прогноза для этой конкретной цели, вместо того чтобы улучшать прогнозирование всех показателей и параметров. Те компании, которые уже попытались создать полную картину всех факторов, от которых зависит эффективность, обнаружили, что для хранения необходимой информации требуется создание базы данных. Сбор данных, их анализ и внесение в инструменты бюджетирования, основанные на электронных таблицах, очень быстро становится слишком обременительной задачей.

Иногда для того, чтобы заставить компанию всерьез задуматься об усовершенствовании бюджетирования, требуется существенная структурная реорганизация, например, вызванная слиянием с другой компанией.

Почти четверть (23%) компаний с годовым доходом, равным или превышающим один миллиард долларов, представленных в исследовании, заявили, что желаемое время между принятием решения об обновлении прогноза и его выполнением составляет для них три-четыре дня. Однако более половины (59%) из этой группы компаний считают, что их устроит срок от одной до трех недель.

Проблемы с эффективностью

Для того чтобы бюджет был эффективен, его нужно согласовать со стратегическим планом компании. К сожалению, исследование 2005 г. показало, что большинство организаций оказались не в состоянии тесно интегрировать процесс бюджетирования с оценочными панелями и управлением показателями. Только 15% всех опрошенных сказали, что в их компаниях эти элементы хорошо интегрированы. Такой же показатель характерен и для компаний с годовым доходом, равным или превышающим миллиард долларов. Причем среди данных компаний треть респондентов указали, что их оценочные панели и показатели не интегрированы (это наивысший показатель среди всех участников исследования, выбравших такой ответ). На самом деле первый шаг на пути усовершенствования обновления прогнозов - это интеграция бюджетирования, планирования и расчета себестоимости в одну общую систему.

Безусловно, одно из преимуществ интеграции - получение единой картины корпоративной информации в любой момент времени.

Нефинансовые показатели эффективности, такие как удовлетворенность потребителей, качество продукции или услуг и текучесть кадров также играют важную роль в процессе бюджетирования. Их включение в данный процесс помогает компаниям понять направление дальнейшего развития бизнеса и, таким образом, готовить более качественные прогнозы. Но, к сожалению, еще далеко не все организации осведомлены о том, как важно включать эти показатели в бюджет. В 2003 г. только 29% участников исследования сказали, что в их бюджетные модели, помимо финансовых величин статей бюджета, входит и ряд нефинансовых показателей и характеристик. В 2005 г. эта цифра практически не изменилась и составила 30%.

Лучше меньше, да лучше

Проблемы, связанные с усовершенствованием бюджетирования и обновления прогнозов, могут быть не только у крупных, но и у небольших компаний, хотя и не в столь острой форме. Один из ведущих аналитиков исследовательской и консалтинговой компании Yankee Group считает, что бизнес-функции в крупных компаниях обычно более скрыты, что осложняет осуществление изменений в корпоративном масштабе.

Даже если компании используют электронные таблицы для бюджетирования, более мелкие организации могут успешнее работать с ними, чем крупные, благодаря меньшему числу центров затрат и отделов. Но что обязательно требуется, независимо от размера компании, - это активное просвещение сотрудников относительно возможностей приложений для бюджетирования, поскольку многие менеджеры до сих пор не знают о том, какие инструменты бюджетирования существуют.

Исследование 2005 г. показывает, что крупным компаниям требуется не намного больше времени для выпуска бюджета или обновления прогноза, чем мелким организациям. Но у крупных компаний гораздо больше шансов подготовить нереалистичные прогнозы, которые впоследствии окажутся невыполнимыми, чем у небольших. И действительно, среди компаний с годовым доходом, равным или превышающим один миллиард долларов, 76% заявили, что неточное или слишком рискованное прогнозирование привело к невыполнению бюджета. В то же время среди компаний с годовым доходом от 100 миллионов до миллиарда долларов этот показатель составил лишь 54%, а у компаний с годовым доходом, не превышающим 100 миллионов долларов, и того меньше - 48%. Крупные организации также испытывают большую потребность в обновлении прогнозов хотя бы раз в месяц (51%), чем средние (37%) или небольшие компании (43%).

Разные компании - различные подходы

Как показывают результаты исследования, заинтересованность компаний в улучшении своих возможностей по обновлению прогнозов очень высока. То, какие пути они выбирают для достижения этой цели, зависит от их бизнес-моделей. При этом скорость, частота и точность прогнозов имеют разную ценность в различных организациях. Для некоторых приоритетом является создание более точных и детальных прогнозов, а частота их обновления не столь важна.

Требуемая частота составления и обновления прогнозов также может отличаться от компании к компании. Например, предприятия коммунальной сферы обычно имеют достаточно средств, а потребность в их услугах мало меняется в течение полугодовых и годовых циклов. Поэтому им не столь нужен ежемесячный прогноз, как, допустим, молодой компании, работающей в сфере высоких технологий, бизнес-среда которой весьма изменчива, а средства ограничены. Для такой компании точное месячное прогнозирование окажется очень важным моментом.

Как сделать решительный шаг

Решающим фактором, который способен заставить компании усовершенствовать свое бюджетирование и прогнозирование, может стать боязнь потерять рынок в пользу конкурентов, которые уже установили соответствующие современные программные средства и в результате создают гораздо более точные бюджеты и прогнозы. Организации склонны к переменам, если они рассматривают бюджетирование как часть более всеобъемлющего плана по превращению бизнеса в корпорацию, заботящуюся об эффективности своей деятельности, а также если они реально видят, как усовершенствование бюджетирования способствует росту производительности. Смогут ли они осуществить такую грандиозную перестройку в течение ближайших лет, покажет будущее. Но судя по отсутствию значимых изменений в период с 2003 по 2005 гг., этого может и не случиться.