Консалтинг и автоматизация в области управления
эффективностью банковского бизнеса

Журнал ВРМ World

Последовательное внедрение ВРМ

Сторонники корпоративного программного обеспечения часто настаивают на его быстром внедрении в масштабах всей компании. В случае с программным обеспечением ВРМ такая стратегия таит в себе определенные опасности. По свидетельству большинства практиков ВРМ, уже имеющих значительный опыт в этой области, компании имеют максимальные шансы на успех, если они сначала продемонстрируют ценность этой технологии для решения хорошо структурированных проблем в каком-то одном отделе или подразделении, а затем будут постепенно распространять этот опыт на другие задачи и отделения.

По словам Дэвида Ф. Джаннетто (David F. Giannetto), директора по ВРМ в одном из региональных офисов компании Cohn Consulting Group, существуют две основных причины провала проектов ВРМ: они либо оказываются слишком сложными, либо пользователи не видят их ценности для бизнеса. Эта проблема может быть решена путем последовательного, шаг за шагом, внедрения ВРМ в организации.

При этом необходимо соблюдать определенные временные рамки. Первые результаты должны быть получены в течение трех месяцев. Также каждые полгода желательно устанавливать новые цели, чтобы проект ВРМ продолжал развиваться. Эти сроки могут сокращаться по мере того, как проектная группа набирается опыта в установке программного обеспечения.

На практике проект может осуществляться гораздо быстрее, чем ожидают его руководители. Для того чтобы избежать "головокружения от успехов", нужно заранее разработать тщательный план по распространению возможностей системы внутри организации. Ключевыми факторами при составлении такого плана должны быть бизнес-приоритеты, опыт организации и пробелы в эффективности ее работы.

Составление бюджета

Одно из основных качеств, которым должны обладать организации, внедряющие программное обеспечение ВРМ, - это терпение. Так, в компании Baker & Taylor Inc., занимающейся оптовой торговлей книгами, а также видео и музыкальными продуктами, переход к бюджетированию на основе ВРМ потребовал два года.

До этого сотрудники были мало вовлечены в процесс составления бюджета. С появлением новой технологии они стали аккуратнее относиться к цифрам, поскольку теперь у них есть возможность видеть, откуда берутся эти данные.

Система ВРМ также помогает линейным руководителям быть в курсе общего развития компании, поскольку позволяет видеть состояние дел в каждом отделе: розничных продаж, производства и т.д.

Устаревшие системы управления эффективностью и процессы на основе электронных таблиц приводят к тому, что финансовые менеджеры "тонут" в бесконечных деталях, которые отнимают значительное количество времени. Именно эта перегруженность деталями и огромные временные затраты являются основным побудительным мотивом для перехода к ВРМ.

Возможности для совместной деятельности, которые предоставляют системы ВРМ, позволяют поднять работу финансовых менеджеров на более высокий интеллектуальный уровень. Суть ВРМ состоит в том, что эти инструменты объединяют интеграцию технологии и систем данных, интеграцию процессов и интеграцию людей. Интеграция людей означает, что они сотрудничают для обмена информацией, например информацией о потребителях и продажах, о маркетинге и производстве. По мнению Дина Тапли (Dean Tarpley), исполнительного вице-президента по продажам и маркетингу одного из региональных офисов компании ThinkFast Consulting Inc., занимающейся консалтингом в области корпоративного управления эффективностью (СРМ), первая цель при внедрении ВРМ - это возможность получать качественную информацию.

Проблема "культурного потрясения"

Тонкое чувство направления движения проекта - ключевой момент для любой организации, внедряющей систему ВРМ. Особенно это важно для компаний, имеющих в значительной степени автономные филиалы. В качестве примера автор приводит опыт внедрения системы ВРМ в компании - провайдере интернета, которая имела пять филиалов и работала децентрализовано.

Первым шагом этой компании было использование новой системы для усовершенствования оперативного планирования. Это улучшило возможности для моделирования и проведения анализа, что позволило по-новому посмотреть на операции компании.

Следующим шагом стали изменения в планировании капитальных вложений. Ранее компания пользовалась изолированными структурами, но внедрение ВРМ позволило отказаться от них и связать оперативное планирование и планирование капитальных вложений. Также сократились и сроки подготовки планов: с пяти до трех месяцев.

Далее компания приступила к упрощению бюджетирования. Оно осуществлялось по принципу "снизу-вверх" (bottom-up budgeting), т.е. общий бюджет складывался из бюджетов отдельных подразделений. С введением ВРМ менеджеры стали справляться с этим лучше и быстрее, а количество людей, вовлеченных в процесс, сократилось. За этим последовали и улучшения в составлении прогнозов.

При этом в компании признают, что обеспечить соответствующую подготовку пользователей оказалось непросто.

Наконец, еще один ключевой фактор успешного внедрения - хорошо организованный процесс обмена информацией. Программные средства обеспечивают связь всех пользователей со стандартной базой данных, из которой они одновременно могут получать необходимую информацию.

Довольно часто менеджеры воспринимают программные продукты ВРМ не со скептицизмом или сопротивлением, а наоборот - с энтузиазмом и "распростертыми объятиями". Руководители проекта ВРМ обычно находят самую "благодатную почву" в финансовом отделе.

Роль руководителей проекта

Сильное и уверенное руководство проектом - это очень важный фактор для успешного внедрения ВРМ. Правильный выбор руководителя, который берет на себя ответственность за проект и направляет его осуществление, играет огромную роль для восприятия новой системы сотрудниками и ее ускоренного внедрения.

В большинстве компаний руководителем проекта ВРМ становится сотрудник финансового или IT-отдела.

Общий успех

Подход, основанный на постепенном внедрении, оптимален для большинства программных средств ВРМ. Но это не единственный путь. Как только организация достигает первых успехов в использовании новой системы, ее дальнейшее распространение в компании может протекать гораздо быстрее, чем на начальных этапах.

Например, крупная компания, производящая автодетали, ограничила изначальное внедрение инструментов ВРМ только финансовым отделом. Но уже на следующий год компания развернула новое программное обеспечение еще в нескольких подразделениях, причем почти одновременно. Это удалось сделать, в частности, потому, что компания потратила немало времени и ресурсов на разработку IT-инфраструктуры, способной справиться с поставленными задачами.

Далее в компании наблюдался классический эффект "снежного кома". Во время внедрения системы в финансовом отделе отдел кадров заявил, что они тоже хотят иметь такие возможности, чтобы получать больше информации с помощью стандартных показателей, таких как численность сотрудников, их заработки и текучесть персонала.

Поддержка "инициативы снизу"

В вышеназванной компании внедрение ВРМ существенно упростило процессы мониторинга эффективности и подготовки отчетности. Взамен множества шаблонов отчетов об эффективности труда, которые отличались в каждом отделении, компания с помощью ВРМ создала один шаблон для всех. Старшие менеджеры разрабатывают показатели эффективности для каждого отдела и модифицируют их согласно информации, поступающей от линейных руководителей. Эти показатели встраиваются в единый шаблон, который используется во всех отделениях для подготовки отчетов.

Менеджеры имеют доступ к последнему месячному отчету своей группы с личного компьютера. Если требуется внести изменения в расчеты, то достаточно просто обновить информацию в шаблоне, а не менять его целиком, как это было до внедрения ВРМ.

Средства ВРМ продолжают внедряться во все новых отделах компании. Хотя этот пример является достаточно редким исключением из общепринятой стратегии внедрения ВРМ, он показывает важную тенденцию: если инициатива ВРМ поддерживается "снизу", то она способна вызвать всеобщий энтузиазм.

Компании могут способствовать возникновению этого эффекта, если станут вовлекать потенциальных пользователей в планирование процесса внедрения. Сотрудники, ощущающие свою причастность к проекту ВРМ, с большей вероятностью будут рассматривать новую систему как ценный инструмент, а не рутинное повышение квалификации, а также станут охотнее рассказывать коллегам из других отделов о преимуществах этого программного продукта. И если удается достичь такого эффекта, то проекту ВРМ обеспечено большое будущее.

Публикации

Тэд Лихи (Tad Leahy). Последовательное внедрение ВРМ (Expanding BPM One Pain Point at a Time).