Консалтинг и автоматизация в области управления
эффективностью банковского бизнеса

Журнал ВРМ World

Главное - это люди: выбор участников проекта ВРМ

Для того чтобы добиться успеха в приобретении и внедрении программного обеспечения для планирования и бюджетирования, организация должна обеспечить участие нужных специалистов на каждом этапе процесса.

В современном мире высокотехнологичных коммуникаций компании позволяют сотрудникам и менеджерам обмениваться информацией, не ограничиваясь функциональными рамками своих должностных обязанностей, что способствует повышению эффективности данного процесса. Эта тенденция более широкого сотрудничества особенно актуальна в области бюджетирования, где компании пользуются преимуществами программного обеспечения ВРМ для организации объединенных процессов. Согласно данным недавнего исследования компании Ventana Research, 61% компаний стремятся создать объединенную среду планирования и бюджетирования.

Но подлинным двигателем этого процесса является отнюдь не технология. Компании все больше осознают, что вклад людей, ежедневно принимающих решения на самых различных уровнях - от региональных торговых представителей до управляющих отдельными отраслями бизнеса и производственных мастеров, - является решающим для обеспечения большей ясности и точности в бюджетировании и прогнозировании. Что может произойти без такого всеобщего участия, легко представить на примере процесса бюджетирования, сконцентрированного в основном на продажах. Если группа продаж прогнозирует, что она обеспечит доставку большего количества единиц товара в тот или иной регион в будущем году, но при этом не консультируется с руководителями производства относительно того, какое значение это будет иметь для производственных мощностей предприятия, товарно-материальных запасов или уровня кадрового обеспечения, то у компании могут быть большие проблемы. Внедрение программного обеспечения для планирования и бюджетирования, использующего возможности интернета, может помочь сделать планы и прогнозы организации более цельными, поскольку сотрудники разных уровней будут обеспечены инструментами для ввода, консолидации, анализа и совместной работы над данными.

Поскольку конечные пользователи таких приложений весьма разнообразны, компания должна обеспечить широкий консенсус в процессе постановки целей, выбора и развертывания программного обеспечения, чтобы все его потенциальные преимущества были реализованы. Организации необходимо достичь согласия среди высшего руководства относительно основных целей, для которых приобретается новая технологическая система, обеспечить поддержку руководителей отделов, где она будет использоваться, а также добиться одобрения тех сотрудников, которые будут ежедневно с ней работать. При отсутствии всех этих факторов новое программное обеспечение в лучшем случае поможет добиться ограниченных результатов. Поэтому, если организация решила реализовывать более цельный подход к бюджетированию, планированию и прогнозированию, она должна обратить самое пристальное внимание на выбор участников процесса обновления.

Технический и организационный руководитель

Появление нового программного обеспечения для планирования и бюджетирования может внести лишь небольшие изменения в текущие процессы организации, или же, наоборот, привести к их фундаментальной трансформации. В любом случае на каждой ступени проекта будет необходимо принимать какие-то решения и разбираться с постоянно возникающими проблемами. Прежде чем компания приобретет пакет программного обеспечения, среди высшего руководства должен быть выбран человек, отвечающий за формулировку общей идеи и основных целей, стоящих за этой покупкой. Он должен работать с другими основными сотрудниками, принимающими решения, чтобы определить, на какие проблемы и возможности следует обратить внимание, какие характеристики программного обеспечения могут понадобиться, каковы бюджетные и временные ограничения проекта и т.д.

Такой организационный руководитель (Executive Champion) должен быть знаком с практикой планирования и бюджетирования, принятой в компании. Данная информация позволит ему со знанием дела обсуждать области, нуждающиеся в улучшении, и способы осуществления. Также организационный руководитель должен быть способен пропагандировать в своей организации сам проект и преимущества, которые он даст, и обосновывать доводы в его поддержку. После приобретения программного обеспечения организационный руководитель должен активно работать с консультантом по внедрению или внутренней IT-группой, чтобы отвечать на возникающие вопросы и принимать решения о том, как приспособить новое решение к практике, уже существующей в организации.

При отсутствии такого руководства на высшем уровне возможны два результата. Первое: сотрудникам, ответственным за внедрение, придется самим организовывать процессы планирования и бюджетирования в компании. Второе - различные отделы и филиалы организации разработают свои собственные подходы к использованию нового программного обеспечения, причем эти подходы могут не согласовываться между собой. Первый результат с большой долей вероятности приведет к разочарованию реальных пользователей нового решения; второй - аннулирует саму идею внедрения интегрированного решения для планирования и бюджетирования. Организационный руководитель является в своем роде вдохновителем проекта, обеспечивает достижение консенсуса, играет роль судьи при разрешении спорных моментов, а также осуществляет успешное проведение проекта через все препятствия, связанные с меняющимися условиями и конкурирующими приоритетами. Таким образом, организационный руководитель - это центральная фигура, от которой зависит достижение организацией тех целей, которые она ставит перед собой, приобретая новое программное обеспечение.

Если организационный руководитель обеспечивает общее стратегическое направление, то технический руководитель (Solution Champion) - это человек, ответственный за управление внедрением новой технологии и поддерживающих процессов. Эта роль требует глубокого понимания процессов бюджетирования и планирования в организации, в частности того, какие категории бизнес-информации должны быть включены и суммированы как часть этих процессов. Таким образом, технический руководитель - это обычно человек, отвечающий за управление финансовой группой. Во многих средних и крупных организациях подходящая кандидатура на должность технического руководителя - сотрудник, подотчетный организационному руководителю. В менее крупных организациях обе этих роли может совмещать один человек, например, бухгалтер-контролер.

В основные обязанности технического руководителя входит контроль таких фаз проекта, как выбор программного решения и выработка требований, сбор информации из различных отделов, участвующих в проекте, а также ежедневная работа с поставщиком программного обеспечения или торговым посредником для успешного выполнения каждой стадии проекта. Этот сотрудник должен хорошо представлять взаимосвязи между различными отделами - продаж, производства и распространения, - чтобы наилучшим образом осуществлять внедрение новой технологии. Таким образом, ключевые качества, которыми должен обладать технический руководитель, - это умение организовывать сотрудничество и задавать нужные вопросы лицам, принимающим решения. Наконец, этот человек должен обладать неограниченным доверием со стороны высших руководителей организации, поскольку данная роль предполагает доступ к конфиденциальной информации, такой как персональные сведения о сотрудниках или их заработках.

Часто руководители проекта внедрения ВРМ обнаруживают, что одно из самых больших преимуществ данной технологии - передача значительной доли ответственности, связанной с бюджетированием, нижестоящим менеджерам организации. Очень важно, чтобы оба руководителя принимали эту возможность.

Выработка ясных и конкретных целей

После того, как оба руководителя проекта определены и разработаны изначальные общие цели проекта внедрения программного обеспечения для планирования и бюджетирования, они могут приступать к следующему важному этапу - вовлечению в проект других сотрудников организации. Технический и организационный руководители должны работать с группой высших менеджеров, чтобы понять их цели, связанные с бюджетированием и планированием. Обычно от данной группы ожидают двух действий: определения целей проекта внедрения и приобретения нового решения и выработки стратегических целей организации.

Постановка ясных и конкретных целей помогает руководителям проекта выбрать ключевых участников внедрения. Размер группы внедрения определяется величиной организации. В небольших компаниях эта группа может состоять лишь из организационного руководителя и торгового посредника. В более крупных организациях эта группа будет включать обоих руководителей, как минимум одного представителя IT-отдела (обычно это директор по информационным технологиям), представителей всех производственных функций и торгового посредника. От группы внедрения зависит постановка конкретных задач, определяющих, как новая технология на практике будет поддерживать ежедневные бизнес-процессы. Это прямо связано с общей концепцией объединения бюджетов, планов и прогнозов. Для того чтобы постоянно получать полные и точные данные от всех участников, компания должна быть уверена, что программное обеспечение настроено таким образом, чтобы обеспечивать им наилучшие условия для работы.

При выработке целей должны быть получены ответы на два основных вопроса: какие элементы текущих процессов организации работают хорошо, а какие нет. Если сотрудники считают, что используемые методы прогнозирования эффективны, то не стоит их менять при установке новой системы программного обеспечения. Но если процесс бюджетирования слишком сложен и требует больших затрат труда, а сотрудникам приходится вручную консолидировать данные из различных информационных источников, то такой процесс - первый кандидат на автоматизацию при обновлении программного обеспечения. Если стратегические лидеры заранее проведут оценку того, насколько эффективно в компании используются инструменты ВРМ, то они смогут более ясно обозначить приоритеты для группы внедрения. Это может существенно сократить время и затраты, связанные с установкой и запуском новой системы.

Иногда необходимость в такой оценке возникает в связи с какими-то неожиданными событиями в компании. Например, это может быть связано с отставкой ответственного за управление бюджетированием.

Также важно установить четкие задачи относительно того, кто должен осуществлять управление программным решением: финансовая группа, внутренние IT-эксперты, или внешние специалисты. Здесь важны два параметра: стоимость и сложность технологии. Если у организации небольшой опыт в области IT, то осуществление изменений в системе и поиск неисправностей в ней лучше доверить внешним экспертам. Но, с другой стороны, привлечение внешних специалистов ограничивает уровень знаний о системе и контроль над ней со стороны финансового отдела.

Независимо от того, кто будет осуществлять управление программным обеспечением, технический руководитель должен работать в тесном контакте с поставщиком технологии и, если необходимо, консультантом по внедрению системы. Это позволит полностью понять все возможности программного обеспечения, а также то, где могут возникать компромиссы между функциональностью и управляемостью. Такой диалог также может выявить прежде незаметные потенциальные возможности, позволяющие расширить область применения программного обеспечения за пределы тех задач, которые были изначально поставлены.

При постановке задач должны быть получены ответы на следующие вопросы. Первое: могут ли конечные пользователи организации принять переход к новому программному решению, если он будет осуществлен сразу, или лучше вносить изменения в процессы планирования и бюджетирования поэтапно? Второе: насколько широко новое решение (или его отдельные возможности) должно быть доступно в разных отделах или среди пользователей различных уровней? Например, какие ограничения должны существовать для различных сотрудников относительно ввода данных, редактирования баз данных, или просмотра отчетов, которые напрямую не касаются их должностных обязанностей? Наконец, насколько сложными должны быть методы ввода данных и создания отчетов, и какое количество информации необходимо лицам, принимающим решения на разных уровнях, например, менеджерам отдельных направлений деятельности компании? Ответы на эти вопросы помогут руководителям проекта определить, когда и как предоставлять доступ к системе, какими должны быть полномочия доступа и другие элементы технологии, необходимые тем или иным сотрудникам.

Планирование и выработка приоритетов как средство оптимизации покупки

Эффективность нового решения для планирования и бюджетирования напрямую зависит от желания и подготовки сотрудников к его использованию. Поэтому члены группы, осуществляющей проект, должны постоянно сообщать пользователям о состоянии дел на всех фазах внедрения.

Существует два основных критерия, по которым сотрудники обычно оценивают важность нового программного обеспечения для организации. Первое - это то, насколько хорошо руководитель проекта (обычно технический руководитель) планирует процесс внедрения; второе - насколько эффективно он подключает других сотрудников к этому процессу. Нет необходимости говорить, что недостижение поставленных целей и невозможность выдержать сроки на самом верхнем уровне проекта приводит к тому, что и другие, более мелкие его элементы не могут быть выполнены вовремя и в рамках установленного бюджета. Внедрение системы также находится под угрозой, если не все участники ясно понимают важность своей роли в этом процессе и свое влияние на успех общего дела.

Последовательный и постоянный обмен информацией очень важен, но не менее существенную роль играет и поддержание необходимого уровня детальности. Предоставление людям излишне подробной информации может привести к тому, что участники проекта окажутся выключенными из него, будут введены в заблуждение относительно своих прямых обязанностей или выпустят из внимания какие-то части информации, связанной с проектом, которая действительно им нужна. Обычно большинству сотрудников необходима следующая информация: на какой стадии находится внедрение в данный момент, чего от них ожидают руководители проекта, и каковы будут следующие действия компании. Предоставление этой информации гарантирует, что у конечных пользователей появится ощущение своей нужности и информированности, но они не будут чувствовать себя перегруженными лишними сведениями. Это, в свою очередь, будет способствовать созданию в компании хорошего отношения к новому решению.

Помимо этого, организация должна обеспечить время и ресурсы, необходимые для обучения сотрудников работе с новой системой, принимая во внимания требования и культуру, присущие тому или иному бизнесу. Это еще одна область, где опыт поставщика программного обеспечения или партнера по внедрению может оказаться очень полезен.

Вклад в проект вселяет уверенность в надежности результатов

По мере того как конкуренция в современном бизнесе все больше возрастает, компаниям приходится уделять повышенное внимание управлению различными подразделениями, расходами и доходами. Для этого корпоративным менеджерам приходится отказываться от части контрольных функций и вовлекать больше людей в процесс управления. Им также необходимо использовать такие программные решения, которые способствуют сотрудничеству. Помимо этого, в обязанности менеджеров входит обеспечение доступности этих систем для использования всеми работниками, особенно теми, кто не обладает высокой квалификацией в области технологии или корпоративных финансов.

Вовлечение в процесс нужных специалистов и обеспечение необходимого уровня заинтересованности в новом программном обеспечении уже на ранних стадиях его выбора и приобретения - это залог успеха.