Консалтинг и автоматизация в области управления
эффективностью банковского бизнеса

Журнал ВРМ World

Обзор основных понятий и терминов ССП: предложение по созданию единой терминологической базы

В нашем журнале мы уже публиковали ряд статей, посвященных Сбалансированной системе показателей (ССП). Были затронуты такие аспекты, как реализация ССП в программном обеспечении, факторы, которыми следует руководствоваться при выборе ССП-приложения, а также, на примере конкретных организаций было наглядно показано, как происходит внедрение ССП. Кроме того, были рассмотрены сложности, возникающие при построении ССП, приведены возможные способы их решения (полный список статьей по данной теме, напечатанных в журнале Клуба знатоков DWH, OLAP , XML, приведен в разделе "Публикации").

Вместе с тем, при подготовке материалов о ССП для нас стало очевидным, что при обозначении одного и того же понятия предметной области очень часто используются различные термины. Другими словами, несмотря на богатый опыт практического применения этой методики, до сих пор не выработан единый понятийный аппарат. Поэтому мы решили ликвидировать этот пробел и предлагаем читателю анализ основных понятий и используемых терминов.

Возникновение концепции ССП

В начале 90-х годов профессор бизнес-школы при Гарвардском университете Роберт Каплан (Robert Kaplan) и американский консультант по вопросам управления Дэвид Нортон (David Norton) разработали новый подход к стратегическому управлению. Свой метод они назвали Сбалансированной системой показателей - (Balanced Scorecard). Позже, Капланом и Нортоном была учреждена организация Balanced Scorecard Collaborative (BSCol), занимающаяся продвижением данной концепции. Кроме того, эта организация занимается разработкой функциональных стандартов для ССП, а также осуществляет сертификацию компаний-разработчиков программного обеспечения, которые реализуют данную методику в своих приложениях.

Методика ССП

ССП - это система управления (а не просто система измерения), которая позволяет организации четко сформулировать планы на будущее и стратегию и воплотить их в реальные действия. Она обеспечивает обратную связь между внутренними бизнес-процессами и внешними показателями, необходимую для повышения стратегической эффективности и достижения результатов. После внедрения ССП стратегическое планирование полностью реализуется в практической деятельности предприятия.

ССП поддерживает традиционные финансовые показатели, которые, естественно, являются неотъемлемой частью управления компанией. Тем не менее, данные, получаемые в ходе отслеживания только этих показателей, представляют незаконченную, а зачастую и устаревшую картину деятельности предприятия. Кроме того, весьма сложно подобным образом отслеживать эффективность компании в отношении нематериальных ресурсов. Именно для того, чтобы более четко представить стратегию компании и привязать ее к конкретным показателям и была разработана ССП. По сути, ССП является некоторой основой, помогающей реализовать следующие задачи:

  • Обеспечение понимания стратегической линии компании всеми ее сотрудниками, а также понимание сотрудниками роли каждого из них в реализации данной стратегии.
  • Распределение ресурсов для оптимальной реализации корпоративной стратегии.
  • Контроль над реализацией стратегии посредством отслеживания ряда показателей.

Обзор основных понятий и терминов ССП

Как упоминалось выше, данная методология является относительно новой, поэтому терминологическая база для нее еще не сформировалась: даже в оригинальных источниках одно и то же явление определяется по-разному.

Так как мы уже некоторое время пристально следим за ходом развития методики ССП и накопили определенный опыт в данной сфере, мы решили взять на себя смелость предложить вниманию читателя обзор основных понятий и терминов, используемых в данной концепции вместе с их английскими эквивалентами и краткими пояснениями. Естественно, данный перечень терминов не является окончательным и может быть расширен, кроме того, они могут быть известны под другими названиями. Мы лишь постарались обобщить и систематизировать всю информацию, которая была получена нами в ходе изучения данной темы.

Однако, чтобы наш разговор был более предметным, сначала очень кратко опишем "архитектуру" ССП, т.е. покажем связь между ее компонентами, а затем перейдем к их рассмотрению. Итак, стратегия компании состоит из нескольких уровней. Верхний уровень включает ряд так называемых "основных стратегических задач" или "стратегических направлений". Для этих направлений определяются более конкретные цели, а для них разрабатываются и реализуются различные проекты или инициативы. Согласно концепции ССП стратегия компании осуществляется по 4 перспективам, или измерениям: финансы, клиент, внутренние процессы, обучение и развитие, хотя, надо отметить, от компании к компании эти перспективы могут различаються. Для контроля за исполнением целей в рамках определенной перспективы необходимо определить меру, или систему измерений, и задать контрольные значения, или измерители целей. Теперь остановимся более подробно на перечисленных компонентах ССП.


Измерение (Perspective) - одно из измерений, по которым отслеживается реализация корпоративной стратегии посредством мониторинга Целей и Ключевых показателей эффективности (см. ниже). В классической ССП, разработанной Нортоном и Капланом, обычно представлены 4 измерения: Финансы, Клиент, Внутренние процессы, Рост и развитие (см. ниже), но некоторые компании при внедрении ССП не всегда придерживаются данной структуры.

Стратегическое направление или Стратегическая задача (Theme, Strategic Platform) - основной компонент стратегии, выраженный на высшем уровне корпоративного "видения" корпоративной стратегии и представляющий собой основное направление, по которому отслеживаются показатели деятельности компании. К числу стратегических направлений можно отнести "Таланты" или "Лидерство".

Цель (Goal, Objective) - конкретная задача, выполнение которой напрямую ведет к реализации корпоративной стратегии. Примерами целей могут служить "Подбор перспективных сотрудников" или "Удержание перспективных сотрудников".

Ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicators) - набор показателей деятельности компании, наглядно демонстрирующий эффективность ее деятельности. Их примерами являются рентабельность капитала, процент брака, коэффициент использования производственных мощностей, прибыльность клиентов. В отличие от Показателей (см. ниже), Ключевые показатели эффективности характеризуют процессы, имеющие первостепенное значение для успешного функционирования компании.

Проект или инициатива (Project, Initiative) - конкретный проект, разработанный для выполнения той или иной Цели. В качестве примера проектов можно привести "Проект системы поощрений талантливых сотрудников".

Мера, Система измерений или Показатель (Measure) - формулировка способов оценки и отслеживания выполнения Целей. Для числовой характеристики исполнения Целей используются Задачи (см. ниже), единицы измерения которых задаются с помощью показателей. Примером показателя может служить "Ежегодные продажи в долларах" (Перспектива "Финансы") или "Коэффициент удовлетворенности клиентов" (Перспектива "Клиент").

Задача, Измеритель цели или Контрольное значение (Target) - степень выполнения или уровень улучшений, назначенный для определенного Показателя. Задачи измеряются в установленных единицах (доллары, количество, проценты, коэффициент) и во времени (ежегодно, ежеквартально). Например, для показателя "Ежегодные продажи в долларах" задача может иметь следующий вид: "1999г. - 30 млн. долларов, 2000г. - 35 млн. долларов, 2001г. - 38 млн. долларов".


Как было упомянуто выше, согласно методике ССП, стратегия любой компании рассматривается с точки зрения 4 измерений: Финансы, Клиент, Внутренние процессы, Рост и развитие.


Финансовая перспектива (Financial). Каплан и Нортон не отрицали возможности использования традиционных финансовых данных. Своевременные и четкие данные о капитале всегда важны, и поэтому менеджеры должны сделать все необходимое для их обеспечения. Однако, как правило, задаче обработки и поддержки финансовых данных уделяется даже больше внимания, чем необходимо. Важно понимать, что особый акцент на финансовых показателях ведет к "несбалансированной" ситуации в отношении других перспектив. Кроме того, необходимо учитывать и другие дополнительные финансовые данные, такие как оценка риска и данные сравнения затрат и результатов.

Перспектива клиентов (Customer). Современная философия менеджмента учитывает растущую важность ориентации на клиента и его удовлетворенности. Основной критерий следующий: если клиенты не удовлетворены, то они найдут других поставщиков. Поэтому низкая эффективность по этому направлению - явный индикатор будущего упадка компании, даже если текущая финансовая картина вполне благополучна. Чтобы разработать показатели удовлетворенности, необходимо проанализировать типы клиентов и процессов, которые используются в создании того или иного продукта или услуги.

Перспектива бизнес-процессов (Internal). Эта перспектива относится к внутренним бизнес-процессам. Показатели этого измерения позволяют менеджерам определить, насколько хорошо работает компания, соответствуют ли продукты и услуги требованиям клиентов. Эти показатели необходимо тщательно разрабатывать только тем, кто очень четко понимает бизнес-процессы - такую работу нельзя поручать консультантам со стороны.

Перспектива обучения и развития (Learning & Growth). Эта перспектива включает в себя обучение сотрудников и развитие корпоративной культуры, как в индивидуальном плане, так и на уровне корпорации. В компании, где работают образованные люди, сотрудники становятся основным ресурсом, главным капиталом. Показатели, определяемые для данного измерения, должны продемонстрировать руководству, где нужно сосредоточить средства на подготовку сотрудников, чтобы они принесли максимальную пользу. В любом случае обучение и развитие составляют важный фундамент успеха любой прогрессивной организации.

Заключение

Подводя итоги, можно сказать, что Сбалансированная система показателей является весьма эффективным инструментом контроля над реализацией корпоративной стратегии, тем более, что в современном высокотехнологичном мире простой "бумажный" подсчет прибылей и убытков уже давно не может служить единым мерилом всей комплексной и многогранной деятельности компании.

Еще одним существенным достоинством этой технологии является то, что, так как ССП связана не только с финансовыми критериями и показателями, ее можно применять практически в любой отрасли, начиная от управления персоналом вплоть до подразделений государственных учреждений.

Естественно, данную методику нельзя рассматривать как универсальный способ решения всех проблем управления. При внедрении также следует учитывать и то, что не существует двух абсолютно одинаковых компаний, соответственно и требования, предъявляемые к системам управления будут разными. Внедрение ССП - это весьма ответственный шаг, требующий определенной подготовки и наличия необходимых ресурсов.

Мы надеемся, что данная статья снимет некоторую неоднозначность в используемых терминах и будет способствовать принятию единой терминологической базы, т.е., в конечном счете, "вложит свой вклад" в популяризацию идей ССП. Более подробную информацию о методике ССП можно найти ниже в разделе "Публикации".

Публикации

Автор: Георгий Курицын, сотрудник управления маркетинга компании Intersoft Lab