First Commonwealth Financial Corporation: внедрение ССП для Совета директоров

Эта статья является продолжением первой и в ней речь идет непосредственно о
ССП, разработанной для Совета директоров компании.

Проект по внедрению ССП в работу Совета директоров

Тримарчи распространил информацию о ССП среди членов Совета, для того, чтобы дать им представление об этой концепции. Однако, не все выразили согласие перейти на новую форму отчетов, и Тримарчи согласился предоставить им отчеты в традиционном формате, но предупредил, что это будет сделано в виде исключения и обсуждения во время традиционных встреч Совета будут основываться уже на новой системе отчетов.

В феврале 2003г. Тримарчи попросил Майкла Нейгела (Michael Nagel), консультанта из Balanced Scorecard Collaborative, помочь ему с внедрением ССП в работу Совета. Нейгел решил использовать данные из недавно опубликованного отчета о том, как Совет директоров может существенно повысить эффективность своей работы за счет использования ССП . Помимо того, что Совет директоров обсуждал корпоративные карты ССП на каждом собрании, Нейгел предложил разработать отдельную ССП для Совета директоров, в которой были бы определены стратегические задачи, стоящие перед Советом. Кроме того, подобная ССП обеспечила Совет весьма эффективным инструментом оценки деятельности самого Совета, равно как и всех его членов, и упростила процесс обработки стратегической информации. Нейгел также предложил разработать третью ССП для исполнительных директоров, для того, чтобы повысить эффективность системы отчетности высшего руководящего состава перед советом директоров.

Нейгел переговорил с каждым из 4 внутренних и 8 внешних членов Совета, и провел несколько семинаров. Большинство членов Совета лично участвовали в опросах и семинарах, с другими же, в частности с теми, кто был далек от банковской деятельности First Commonwealth и занимался другой, нефинансовой деятельностью, Нейгел разговаривал по телефону и проводил брифинги перед семинарами.

Обсуждения обязанностей, деятельности и состава Совета достигли желаемого результата. Тримарчи разослал служебные записки всем членам Совета, в которых изложил те задачи, которые он разработал для ССП Совета директоров, а также подчеркнул конфиденциальный характер всех проведенных интервью. Кроме того, он лично связался по телефону для того, чтобы ответить на все возникшие вопросы. После проведения интервью и семинаров, все члены Совета, даже те, кто вначале были против этой идеи, пришли к выводу, что эти обсуждения были исключительно плодотворны: в результате были разработаны 3 документа, в которых были четко сформулированы обязанности и задачи, стоящие перед членами Совета и исполнительными директорами. В первом документе отображены 5 задач, стоящих перед членами Совета: одобрение стратегических решений, надзор за финансовой деятельностью, помощь исполнительным директорам посредством поддержки решений и рекомендациями по предпринимаемым действиям, подбор и мотивация исполнительных директоров, обеспечение согласованности действий на всех уровнях корпорации. Во втором документе отображены соответствующие задачи для исполнительных директоров: разработка и распространение стратегической информации, управление финансовыми ресурсами, управление людскими ресурсами и осуществление исполнительских функций.

Эти два документа четко продемонстрировали функции управления, информационные потребности и те навыки и умения, которые в будущем потребуются Совету. Дэйв Дальман, вице-председатель Совета директоров First Commonwealth Financial Corporation, полагал, что основной сложностью будет именно правильное выполнение этих функций. Эффективно работающий Совет директоров при слабом исполнительном звене приведет к невыполнению стратегических задач. Плохо выполняющий свои функции Совет, хотя и с сильным исполнительным звеном, приведет к неграмотному управлению. Таким образом, сильный Совет директоров, четко понимающий корпоративную стратегию, вместе с сильным исполнительным звеном, повысит реализуемость стратегических задач за счет грамотного управления. Третий документ представлял собой карту стратегий Совета директоров, которая была одобрена на заседании в апреле 2003г. Финансовые перспективы полностью повторяли корпоративную карту стратегии, так как в глазах акционеров единственным показателем успешного функционирования Совета была финансовая сторона. Для отображения задач, стоящих перед Советом, в ССП используется перспектива акционеров, а не перспектива клиентов. Можно выделить 3 задачи, стоящие перед Советом:

S1 - одобрять, планировать и контролировать корпоративную деятельность

S2 - улучшать и мотивировать деятельность исполнительного звена

S3 - обеспечить согласованность действий на всех уровнях корпорации

Эти задачи были обобщены в 3 стратегические задачи с позиции внутреннего функционирования и распределены по трем существующим комитетам для обеспечения их реализации:

Задачи в сфере роста и обучения персонала были связаны со знаниями и навыками Совета, эффективностью его заседаний и возможностью доступа к соответствующей стратегической информации. Для мониторинга деятельности Совета в сфере роста и обучения персонала рабочая группа разработала специальный опрос, на который каждый из членов Совета должен был отвечать после собрания, для того, чтобы оценить результаты собрания и действия Совета. Кроме того, раз в полгода, каждый член Совета директоров должен был провести самооценку своей деятельности (см. рис. 1).

Рис. 1. ССП-отчет Совета директоров

Дальман вспоминает:

"Эти опросы позволили нам определить, обладаем ли мы знаниями и навыками, необходимыми для реализации корпоративной стратегии, нужной информацией в нужное время, и была ли создана необходимая атмосфера для плодотворных обсуждений. Тем не менее, нам еще предстоит много работать для более эффективного использования ССП".

Для работы компенсационному комитету была необходима ССП для исполнительного звена. О'Делл подчеркивает значимость стратегической задачи улучшения исполнительной системы.

"В обязанности компенсационного комитета входит развитие компенсационного плана для старших исполнительных менеджеров. Он должен одобрить индивидуальные показатели и цели для каждого отдельного менеджера".

Каждый менеджер выбрал из общего списка те корпоративные показатели эффективности, на которые он может воздействовать и на их основе составил индивидуальную ССП. На таблице 2 изображены показатели эффективности для Джона Гласа, исполнительного директора подразделения развития.

Рис. 2. Тест для оценки деятельности члена Совета директоров

Все ССП менеджеров включали в себя показатели и задачи по развитию персонала, а также планы передачи должности. Ежеквартально, О'Делл встречался с менеджерами и обсуждал эффективность их работы исходя из их результатов по ССП. Каждый год компенсационный и управленческий комитеты проводили пересмотр ССП всех менеджеров. О'Делл понимал, что новая компенсационная система на основе ССП существенно улучшит итоговый результат.

"Раньше у нас была плоская ССП, на основе которой функционировала компенсационная система. Но та технология оказалась малоэффективной. Исполнительные директора были недовольны тем, что они могли не получить никакого вознаграждения, даже если они отлично работали. Теперь мы можем оценивать их деятельность исходя из показателей по клиентам, процессам и сотрудникам. Я думаю, что если каждый будет выполнять поставленные перед ним задачи, то компания и держатели акций только выиграют от этого".

Дальман также поддерживает ССП, предназначенную для исполнительного звена:

"Для каждого из показателей в ССП было назначено ответственное лицо. ССП исполнительного звена дает нам четкую картину деятельности менеджеров и помогает нам выполнять вторую функцию Совета - улучшенная исполнительная система".

Реакция Совета на внедрение ССП

Во время внедрения ССП, Тримарчи сократил число членов Совета с 23 до 12. Он считал, что те, кто недовольны внедрением ССП в работу Совета, не подходят для этой работы и должны уйти. Остались только те, кто согласились использовать ССП в своей деятельности.

"Сейчас у нас очень хороший состав Совета. Они все готовы проявлять большую активность и отвечать за свою деятельность. Все внешние директора хотят быть включены в состав управленческого комитета, для того, чтобы принимать активное участие в этом процессе".

Дейв Томб, член Совета директоров и ответственный секретарь корпорации, следующим образом комментирует происходящее:

"Корпоративная ССП обеспечивает единый подход в работе Совета. Директоры приходят на заседание с ясным представлением об обсуждаемых вопросах. Соответственно, меньше времени уходит на презентации и пересмотр финансовых данных, хотя вся необходимая детальная информация по-прежнему присутствует. Мы уделяем больше времени вопросам, связанным с продажами и отношениями с клиентами. Обсуждение планируемых показателей на следующий год приводит к разработке способов решения различных проблем в будущем. В целом, ССП существенно рационализировала работу Совета, внешние директоры могут быстрее сконцентрироваться на выполнении поставленных задач, влияющих на эффективную деятельность корпорации.
В соответствии с Актом Сарбейнс-Оксли, Совет директоров должен регулярно предоставлять отчет о деятельности каждого из своих членов. ССП Совета директоров позволяет нам быстрее и эффективнее осуществлять данную процедуру. На основе полученных результатов, будет приниматься решение о переизбрании членов Совета".

Лори Сингер (Lory Singer) и Джим Невилл (Jim Nevill), бывшие директоры Southwest Bank, в данный момент входят в состав Совета директоров FCFC, а также являются членами управленческого и аудиторского комитетов. Невилл, председатель аудиторского комитета, рассуждает о том, как ССП повлияла на его деятельность:

"Мне по-прежнему нужно смотреть на финансовые отчеты для того, чтобы сделать вывод о том, достигнуты ли поставленные цели, в частности, это касается контроля над расходами и управления рисками. Финансовые задачи в сфере управления рисками, а также связь и координация внутренних процессов в ССП Совета, дают нам четкое представление о том, на что стоит обратить особое внимание аудиторскому комитету. Но мы только начинаем использовать данную методику, и поэтому сейчас еще слишком рано судить о каких-либо результатах".

Сингер продолжает эту мысль:

"Мы видели разные ССП, применяющиеся в разных сферах деятельности компании. Я считаю, что для нас идеальным вариантом является карта стратегии Совета, в частности три внутренних фактора, распределенные по соответствующим комитетам. С помощью этой системы мы можем существенно повысить эффективность нашей работы.
Я осознаю всю значимость возможности модификации проектов, так как мы можем видеть результаты на сегодняшний день и предпринимать действия, приносящие положительные результаты в перспективе. Таким образом, я могу оценивать степень реализации корпоративной стратегии. Но это постепенный процесс, и мы еще только начинаем осваивать данную систему".

И Невилл и Сингер впечатлены тем, что, несмотря на свои 81 год, Тримарчи, основатель и бывший исполнительный директор FCFC, продолжал оставаться по-прежнему сильным и влиятельным председателем Совета директоров. Еще более удивительно было то, что он обратил свое внимание на подобную новую методику ССП.

Сингер отмечает следующее:

"Таким образом, он как бы сделал свою деятельность более открытой, что повысило его уязвимость. Но он твердо верит в данную концепцию и думает, что это поможет ему реализовать свою философию и стратегию в компании даже после своего ухода. Таким образом, мы сможем создавать планы передачи должностей после ухода Тримарчи и O'Делла на пенсию".

Невилл добавляет:

"Нам по-прежнему нужна система, с помощью которой мы могли бы оценивать эффективность работы председателя и создавать планы передачи должностей. Кроме того, чтобы оптимизировать процесс управления, председатель управленческого комитета должен быть независимым директором".

Заседание Совета директоров в июле 2003г

Джеймс Тримарчи, Председатель управленческого комитета, созвал заседание комитета 14 июля 2003г. Тримарчи подвел итоги внедрения ССП в работу компании и охарактеризовал текущие результаты:

"За время своего существования в нашей компании ССП претерпела существенные изменения. Формат как корпоративной ССП, так и ССП Совета директоров вместе со всеми связанными с ними ССП был стандартизован, и, несмотря на то, что данные в системе могут изменяться, ее формат должен остаться прежним. Другой системы у нас нет, и мы будем использовать ССП для управления компанией. Это эффективный инструмент, с помощью которого мы можем реализовать корпоративную стратегию. Компании, которые сливаются с нами, получают одно существенное преимущество - они сливаются с компанией, в которой используется ССП".

Дальман предоставил членам комитета дополнительную информацию о ССП и подчеркнул, что целью внедрения ССП было осуществления перехода от стратегии, ориентированной на продукт, к стратегии, ориентированной на клиента.

"ССП заставил нас по-новому взглянуть на нашу стратегию. Является ли использование данной методики оправданным как с коммерческой точки зрения, так и с точки зрения ориентации на клиента? На этот вопрос с полной уверенностью мы пока не можем ответить. Но с помощью ССП Совет директоров может принимать более активное участие в реализации корпоративной стратегии. С ее помощью мы можем понять, что реально происходит внутри компании, хотя раньше мы могли только анализировать полученные финансовые результаты, которые уже были не актуальны.
ССП с успехом может использоваться как в управленческом комитете, так и в компенсационном. Управленческий комитет теперь имеет строго заданное направление, согласно которому он может осуществлять разработку стратегических задач в сфере планирования деятельности исполнительных директоров. Кроме того, мы теперь можем отслеживать деятельность всех менеджеров, а на основании полученной информации, компенсационный комитет может принимать решения о вознаграждении того или иного сотрудника".

Джерри Томчик и Анджела Райтенур провели брифинг по ССП Совета директоров и объяснили цветовую маркировку задач. Красным цветом (несоответствие) были отмечены 2 задачи: одобрить финансирование стратегических проектов и производить его мониторинг и обеспечить соответствие знаний и навыков членов Совета стратегической политике, так как для этих задач не были определены проекты. Было принято решение о том, что эта проблема будет рассмотрена на следующем заседании, а также о том, что с данного момента председатель каждого комитета должен регулярно отчитываться о результатах своей деятельности в соответствии с показателями в своей ССП.

Комитет также обсудил, как получать данные, необходимые для определения некоторых из показателей ССП Совета директоров. Томчик проанализировал новые тесты для оценки деятельности всего Совета и самооценки каждого из его членов и отметил, что эти тесты помогут осуществлять деятельность Совета в соответствии с Актом Сарбейнс-Оксли.

Управленческий комитет изучил результаты по ССП Джерри Томчика и Сью МакМерди и обсудил то, как управленческий и компенсационный комитеты будут использовать полученные данные в своей работе в 2004г.

Совет директоров встретился в полном составе на следующий день. Для пунктов 4 и 5 повестки дня Томчик пересмотрел содержание основного раздела в новом пакете отчетов.

1. ССП-отчет Совета директоров
2. Оценка деятельности Совета директоров
3. Оценка деятельности каждого члена Совета
4. Резолюция Совета по критериям вступления в члены Совета
5. ССП исполнительного звена. Томчик заметил, что в ближайшее время будет готово более 10 ССП исполнительного звена и компенсационный комитет сможет приступить к работе.
6. Планирование деятельности: секции до сих пор не заполнены, необходимо разработать бланки и формы. Один из членов Совета заметил, что если кто-то из менеджеров не разработает план, то Совет должен будет сам разработать план передачи должности для этого менеджера.

Томчик использовал корпоративную карту стратегии для демонстрации эффективности деятельности компании во втором квартале. Тримарчи попросил внешних директоров дать свои комментарии. Один из директоров заметил, что роль ССП в функционировании предприятия постоянно растет. Другой описал эту методику как "непрерывный процесс". После этого, Совет перешел на обсуждение вопросов, связанных с приобретением других компаний.

Автор: По материалам зарубежных сайтов