Консалтинг и автоматизация в области управления
эффективностью банковского бизнеса

Журнал ВРМ World

First Commonwealth Financial Corporation: внедрение корпоративной ССП

"Для того, чтобы соответствовать современным стандартам управления, члены совета директоров должны использовать наиболее полные и совершенные инструменты управления. Для нашей компании самой оптимальной оказалась методика ССП", - И. Джеймс Тримарчи, Председатель Совета директоров.

Штаб квартира компании First Commonwealth Financial Corporation (Первая финансовая корпорация содружества) расположена в родном городе актера Джимми Стюарта - Индиане, штат Пенсильвания. First Commonwealth Financial Corporation (FCFC) является пятым крупнейшим финансовым учреждением в Пенсильвании и входит в список 100 наиболее значимых и влиятельных финансовых институтов в США. В структуру First Commonwealth Financial Corporation входит 92 подразделения, в которых работают свыше 1600 человек. Филиалы банка расположены в 18 центральных и юго-западных округах штата Пенсильвании. Для этой, преимущественно сельской области, характерны сниженные темпы роста населения. Основными жителями данного региона являются рабочие.

Джим Тримарчи (Jim Trimarchi) и Дэвид Томб Младший (David Tomb Jr.) получили первый государственный банковский чартер в Пенсильвании в 1963г., когда они открыли свой небольшой банк в городке Блерсвилль. Позже, они продали этот банк Первому национальному банку (First National Bank) в Индиане и были назначены главными исполнительными директорами Первого Национального. В течение следующих 20 лет Тримарчи постоянно расширял банк, открывая все новые и новые филиалы в соседних городах, и затем он сменил название банка на National Bank of the Commonwealth. В 1983г. он реорганизовал банк в банковский холдинг First Commonwealth Financial Corporation и назначил Пэта Маккарти (Pat McCarthy) первым председателем Совета директоров. В 1988г. после смерти Маккарти, Джим Тримарчи сам возглавил Совет директоров корпорации и начал новую программу развития, в результате которой банк приобрел 9 небольших местных банков. Деньги на эти приобретения были взяты из основного фонда корпорации. Стоимость новых банков варьировалась от 200 миллионов долларов до 1 миллиарда. Последнее поглощение (питтсбургский банк BankPittsburgh, активы банка составляли 400000 долларов) состоялось в августе 2003. Для большей диверсификации, расширения бизнеса, входящих в состав холдинга, была создана трест-компания, страховое агентство, приобретена питтсбургская компания, предоставляющая услуги в области финансового планирования, было создано совместное предприятие, занимающееся страхованием жизни. Также для централизации всех IT-процессов была создана независимая компания, обслуживающая внутреннюю деятельность банка.

В начале все поглощенные First Commonwealth Financial Corporation компании в определенной степени сохраняли свою независимость: персонал, совет директоров и все комитеты внутри банка оставались прежние. Естественно, основная политика и процедуры банка были централизованы, но каждая из компаний вела свои собственные планы и бюджеты, ставила корпоративные задачи, которые являлись стандартными банковскими показателями (в том числе чистый доход, рост объема ссуд и вкладов, просрочка платежей, контроль издержек, рост дохода от беспроцентных операций, чистая процентная маржа), кроме того, осуществляла индивидуальный пересмотр ссуд и производила аудиторские отчеты. First Commonwealth ежемесячно осуществлял внутреннюю публикацию рейтинга 10 местных банков по всем показателям эффективности, что, в свою очередь, значительно стимулировало конкуренцию между банками. Компания также проводила ежегодную оценку каждого сотрудника и его вклада в рост доходов компании, снижение издержек, непрерывные улучшения, и вклад в сферу управления рисками. Руководство банка полагало, что даже рядовой кассир или сотрудник бэк-офиса мог в значительной степени способствовать достижению корпоративных целей. Данную философию можно было свести к одной единственной фразе: "Вноси свой вклад для достижения общего итога" - т.е. если каждый сотрудник банка и банк в отдельности успешно выполнит поставленные перед ним задачи, то общие цели First Commonwealth Financial Corporation также будут достигнуты.

В середине 90х, доходы банка от процентных операций стали снижаться, кроме того, поступления от беспроцентных операций также стали уменьшаться, даже несмотря на недавно учрежденные трастовые, страховые и консалтинговые компании. Тримарчи вместе с Джозефом О'Деллом (Joseph O'Dell), исполнительным директором, решили провести реструктуризацию всех функциональных подразделений и объединить их в единую корпорацию - First Commonwealth Financial Corporation. Этот переход к единой системе начался в 1995г., когда First Commonwealth объединил все советы директоров и комитеты всех 10 банков в единый комитет, но сохранил при этом названия банков в 10 подразделениях. Процесс объединения завершился в октябре 2002г., к этому времени First Commonwealth состоял из одного подразделения по развитию (Growth), включающего в себя банковские, трастовые, страховые группы и отдел финансового планирования по 6 регионам, и два подразделения поддержки (Support), предоставляющим профессиональным услуги и оказывающим помощь при обработке данных.

Банки, занимающиеся обслуживанием мелкой клиентуры, и коммерческие банки всегда исходили из стратегии продвижения продукта в своих регионах (local product push). Каждое подразделение работало со своими продуктами, будь то сберегательный счет, ссуда, кредитная карта, финансовый планировщик или операция страхования. В соответствии с новой стратегией, для того, чтобы предоставлять полный пакет фирменных слуг First Commonwealth Financial Corporation, компаниям были необходимы сотрудники по связям с клиентами. Прежде, банки в среднем осуществляли лишь два вида операций по каждому из клиентов, теперь же, в соответствии с новой корпоративной политикой, ориентированной на клиента, существенно расширялись функциональные возможности банков даже в районах с низкой плотностью населения и низким уровнем экономического развития.

Внедрение ССП

В процессе слияния, все стандартные показатели работы банка и способы оценки индивидуальной деятельности сотрудников были устранены, в результате чего, сильно пострадала общая эффективность работы корпорации. Поэтому, Тримарчи пытался найти способ вернуть в работу корпорации концепцию оценки эффективности. В 2000г. Дэйв Дальман (Dave Dahlman), главный исполнительный директор Southwest Bank, предложил обратиться к методике ССП (Система сбалансированных показателей). Тримарчи заинтересовался этой идеей и после прочтения нескольких публикаций Harvard Business Review, посвященных ССП, нашел способ превратить First Commonwealth Financial Corporation из банка, ориентированного на продукт, в компанию, занимающуюся предоставлением банковских услуг:

"ССП может помочь выработать единую стратегическую основу на всех уровнях управления компании. Любой сотрудник способен внести свой вклад в достижение стратегических целей, но сначала он должен понять, в чем эти задачи состоят, и какая роль в их реализации отведена ему".

Руководство First Commonwealth Financial Corporation при внедрении ССП преследовало следующие цели:

  • Сохранить позицию в группе лидеров в банковской отрасли
  • Создать независимую организацию международного уровня, которая бы приносила прибыль, а не только получала доход от поглощения других компаний
  • Четко сформулировать корпоративную стратегию и шкалу значимости клиента
  • Повысить оперативность и улучшить систему отчетности на всех уровнях компании
  • Задействовать всех сотрудников в реализации стратегических задач

В 2001г. Джерри Томчик (Jerry Tomchick), старший исполнительный вице-президент и операционный директор, разработал первую карту стратегии, в которой объяснялось, как First Commonwealth Financial Corporation сможет повысить свою конкурентоспособность за счет новой стратегии. Карта стратегии и ССП были представлены на рассмотрение руководству и были одобрены для использования при проведении стратегического планирования и составления отчетов. Тем не менее, Тримарчи не был полностью удовлетворен ССП. В январе 2002г., Томчик возглавил новый проект, который проводился с привлечением специалистов из Balanced Scorecard Collaborative[1]. Была создана специальная рабочая группа, которая рассмотрела 8 проектов стратегии First Commonwealth Financial Corporation и в апреле 2002г. руководство корпорации одобрило новую карту стратегии (см. рис. 1), а также новые задачи, показатели, цели и проекты. В июле 2002г. руководство получило первый отчет о результатах работы за второй квартал того года.


Рис. 1. Корпоративная карта стратегии First Commonwealth Financial Corporation

На втором этапе проекта, в апреле - августе 2002г., рабочая группа распределила корпоративную ССП по подразделениям развития и поддержки. В подразделении поддержки концепция была одобрена и распределена по 2 отделам: в отдел профессиональных ресурсов, возглавляемых Томчиком, и в отдел обработки данных, под руководством Сью Макмерди (Sue McMurdy). Подразделение по развитию также разработало и внедрило свою ССП в октябре 2002г. Но установление связи между отдельными функциональными подразделениями (банковские услуги, страхование, траст, финансовое планирование) и соответствующим набором как финансовых, так и нефинансовых приоритетов оказалось гораздо более сложной задачей. Проект по установлению этих связей начался в феврале 2003г.

Джон Глас (John Glas), президент подразделения по развитию, вспоминает:

"До внедрения ССП у каждого подразделения была своя система оценки эффективности. После объединения, у нас появилась единая система, что было существенным шагом вперед. Нефинансовые показатели помогли нам понять новую стратегию. Но до сих пор, мы по-прежнему осваиваем новую систему и пытаемся оптимально использовать ее возможности отслеживания отношений с клиентами".

Джо О'Делл, исполнительный директор, говорит:

"Сначала мы занимались разработкой и внедрением системы. И только теперь мы начинаем понимать, насколько она эффективна. В этой системе мне нравится то, что она фокусирует наше внимание на основных моментах, и мы не отвлекаемся на второстепенные факторы и детали, а работаем над основной задачей".

Тримарчи также добавляет:

"Автоматизировав систему контроля эффективности компании, мы обеспечили управляющего всеми данными, необходимыми для выполнения своих задач".

Последний шаг во внедрении системы состоялся, когда была установлена связь между действиями менеджеров и ССП. О'Делл вспоминает:

"Таким образом, проект был завершен. Управляющие уже начали использовать ССП для получения отчетов. Я думаю, что еще больших успехов мы добьемся после того, как определим для себя ключевые факторы. Внедрение концепции прошло успешно, она не была отвергнута".

Скользящие прогнозы

Джон Долан (John Dolan) (финансовый директор), Анджела Райтенур (Angela Ritenour) (глава стратегического планирования) и Томчик ввели новую функцию в свою методику ССП. Суть этой функции заключалась в разработке и одобрении скользящих прогнозов на 6 кварталов. Эта система должна была заменить существовавший процесс составления годового бюджета. В соответствии с новым подходом, управляющие каждый месяц модифицировали прогнозы на ближайшие 6 кварталов в соответствии с текущими показателями ССП. Таким образом, составленный в ноябре прогноз на ближайшие 4 квартала и становился годовым планом, необходимым для осуществления административного регулирования. О'Делл уже в течение 5 лет пытался уйти от утомительного статичного процесса составления бюджета. Сейчас он надеялся, что постоянное перепрогнозирование с помощью ССП сможет изменить "бюджетное" мышление First Commonwealth Financial Corporation.

"Сейчас некоторые из наших финансовых показателей маркированы красным и в течение следующего года их статус вряд ли изменится в связи с низким уровнем процентных ставок и состоянием экономики в регионе. На данный момент мы ничего не сможем предпринять для улучшения ситуации. Но с помощью нашей системы ежемесячной модификации прогнозов мы можем рассчитать значение этих показателей через год, и, соответственно, мы можем предпринять действия, которые будут ориентированы на стабилизацию ситуации с красными или желтыми показателями.
Сейчас, после внедрения ССП, мы не станем предпринимать никакие действия, которые могут изменить текущую ситуацию, но в долгосрочной перспективе негативно отразятся на эффективности нашей компании. Если доход снижается, мы не пытаемся решить эту проблему за счет простого урезания расходов. У нас теперь есть инструмент, который позволяет предпринимать действия, работающие на перспективу".

Руководители First Commonwealth начали оценивать действия менеджерского состава по 2 показателям: достижения по сравнению с прогнозируемыми результатами, рассчитанными в ноябре, и умение модифицировать прогнозы и разрабатывать проекты, которые будут работать на перспективу, а не на сиюминутный результат.

Применение ССП в работе Совета директоров

С самого начала проекта, Джим Тримарчи хотел использовать ССП в управленческой деятельности Совета директоров. Члены совета директоров постоянно обращался к нему с вопросами касательно корпоративной стратегии, и он хотел вовлечь их в процесс ее разработки. Существовавший комплект отчетности включал в себя официальные финансовые показатели, предоставляемые в органы государственного регулирования: финансовые отчеты за прошлые периоды, коэффициент просроченных платежей, информация о неудачных ссудах и ссудном резерве. О'Делл вспоминает:

"На собрании Совета мы предоставили всю необходимую информацию и даже обсудили некоторые вопросы. Но нам была необходима определенная система, такая как, например, корпоративная ССП, которая включала бы в себя скользящий прогноз на ближайшие 6 месяцев и которая ориентировала бы Совет на перспективу, чтобы между нами состоялся конструктивный диалог касательно будущего компании".

Кроме того, Акт Сарбейнс-Оксли (Sarbanes-Oxley Act), принятый в 2002г. после скандала, связанного с ведением бухгалтерской и управленческой отчетности в компаниях Enron, WorldCom и Tyco, установил новые требования к деятельности руководства и совета директоров. Тримарчи думал, что внедрение ССП в работу Совета поможет осуществить переход на новые стандарты, что с помощью ССП они смогут не только действовать в соответствии с актом, но и выбиться в лидеры в сфере корпоративного управления. Он также полагал, что это будет способствовать реализации корпоративной стратегии в сфере расширения: действительно, небольшие местные банки, для которых выполнение требований Акта Сарбейнс-Оксли оказалось достаточно тяжелым бременем, могли бы объединиться с компанией, в которой хорошо отлаженный процесс отчетности перед государственными органами приведен в соответствие с требованиями Акта.

В First Commonwealth на тот момент работали 4 комитета, входящих в Совет: управленческий, компенсационный, аудиторский и исполнительный. Каждый комитет обладал своим уставом, в котором формулировались задачи, цели и обязанности комитета, а также квалификационные требования для вступления в комитет, процедурные вопросы назначения и снятия с поста, структура комитета и способ отчетности перед Советом директоров. Перед комитетами в Совете директоров были сформулированы следующие задачи:

Управленческий комитет

  • Определение сотрудников, обладающих необходимой квалификацией для назначения в члены Совета директоров и рекомендация кандидатов для избрания в Совет.
  • Рекомендация кандидатов для назначения в какой-либо из комитетов.
  • Контроль на предмет соответствия поведения директоров и сотрудников корпоративному Кодексу поведения и профессиональной этики.
  • Проведение ежегодной оценки деятельности Совета.
  • Разработка плана передачи должности для исполнительных директоров, помощь компенсационному комитету в проведении ежегодной оценки деятельности главных и старших исполнительных директоров.

Компенсационный комитет

  • Рассмотрение и одобрение корпоративных задач и целей, связанных с вознаграждением главных и старших исполнительных директоров.
  • Ежегодный пересмотр и определение размера вознаграждений всех членов Совета директоров, главных и старших исполнительных директоров, в том числе разработка планов стимулирования и планов на основе дохода компании.
  • Выпуск ежегодного отчета о вознаграждениях исполнительного звена для включения в корпоративное заявление о доверенности.

Аудиторский комитет

  • Контроль над подготовкой корпоративной финансовой отчетности от имени Совета Директоров, отчет перед Советом по следующим пунктам:
    • Достоверность корпоративных финансовых отчетов.
    • Квалификация и независимость внешнего аудитора.
    • Функционирование как внутренней, так и внешней системы аудита.
    • Соответствие действий Совета юридическим нормам, а также выполнение законодательных требований.

Тримарчи хотел внедрить ССП в работу как всего Совета в целом, так и в работу каждого отдельного комитета, надеясь, что это поможет осуществлять ежегодную оценку деятельности Совета Директоров и всех входящих в него комитетов.



[1] Balanced Scorecard Collaborative - организация, учрежденная разработчиками ССП докторами Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном для продвижения ССП.