Консалтинг и автоматизация в области управления
эффективностью банковского бизнеса

Журнал ВРМ World

Оперативные финансовые услуги Wells Fargo: модель оценки проектов

Мэри Д'Агостино, вице-президент и директор по финансам, стратегии и планированию подразделения Online Financial Services group (OFS), занимающегося предоставлением оперативных финансовых услуг в компании Wells Fargo, однажды вечером в пятницу, в апреле 1998 г. уже собиралась домой. За выходные ей предстояло просмотреть 11 новых проектов. Они понимала, что эта работа займет большую часть выходных, но, тем не менее, она с нетерпением ожидала того момента, когда она сможет приступить к ней, ведь это был первый раз, когда она будет рассматривать предложения с использованием новой технологии оценки проекта. В соответствие с новой технологией каждый проект должен был пройти серию тестов, для того, чтобы быть одобренным в качестве стратегического проекта. Затем, если проект проходил проверку, для него создавалась подробная бизнес-ситуация с приведением стратегических, финансовых данных и информации о ресурсах. После чего для нового проекта устанавливалась приоритетность с использованием нового количественного показателя. Управленческая группа OFS должны была встретиться в понедельник и оценить 11 новых проектов в соответствии с новой моделью. Это был существенный шаг вперед по сравнению со старым, гораздо менее структурированным процессом рассмотрения проектов в OFS. Так как в обязанности Мэри Д'Агостино входило рассмотрение сотен возможных проектов, новая технология должна была существенно облегчить ее работу. Мэри Д'Агостино вспоминает:

"Наша старая технология оценки приоритетности проектов имела ряд недостатков. Каждую неделю нам приходилось проводить переоценку проектов, все решения проводились сверху вниз, и нам часто не хватало стратегических и финансовых данных, необходимых для принятия грамотного решения. Очевидно, что нам был нужен новый подход".

Д'Агостино совсем недавно завершила разработку и внедрение сбалансированной системы показателей (ССП - balanced scorecard, BSC) в OFS,и, поэтому, она с нетерпением ждала возможности использовать ССП в качестве одного из тестов в новой системе оценки проектов. За выходные она планировала прогнать 11 проектов на новой модели, а на встрече в понедельник сравнить полученные результаты с расстановкой приоритетности руководством.

Оперативные Финансовые Услуги (OFS)

Подразделение OFS разрабатывает и поддерживает предоставление оперативных банковских услуг в Банке Wells Fargo. Более подробно об этом подразделении и об услугах, предоставляемых им можно прочитать в статье "Оперативные финансовые услуги Wells Fargo: поиск нового подхода".

К началу 1998г. более 450000 клиентов банка Wells Fargo начали пользоваться услугами в режиме on-line, из них - 350000 использовали интернет. За следующие 3 года в США ожидается резкое увеличение спроса на банковские онлайновые услуги: с 4,5 миллионов семей (1997г.) до 17 миллионов семей (2000г.), таким образом, темпы роста составят 56% . Для банка Wells Fargo ежедневный прирост клиентской базы составлял около 1000 человек.

Необходимость нового подхода

Учитывая быстрый темп изменений на рынке онлайновых финансовых услуг, OFS приходилось постоянно расширять свою деятельность и проводить всевозможные улучшения качества обслуживания. Проекты затрагивали достаточно широкий круг вопросов, начиная предложениями по обслуживанию системы и заканчивая предложениями по заключению нового стратегического партнерства. В условиях нехватки человеческих и финансовых ресурсов, необходимых для разработки новых проектов, группе управления OFS приходилось тратить значительную часть своего времени на отбор тех проектов, которыми они могли реально заниматься. Процесс отбора был достаточно сложен, так как в их распоряжении не было какой-либо формализованной технологии оценки проектов. Подразделение развивалось достаточно динамично и управление просто не справлялось со всеми новыми проектами, поступавшими к ним на рассмотрение. Зачастую, проект одобрялся лишь на основании незначительной фактической информации, а на следующей неделе этот проект могли либо отложить, либо отказаться в пользу нового более перспективного. Д'Агостино так характеризует этот процесс:


"Проекты, поступавшие к нам, варьировались от предложений по улучшению работы банка, до стратегически значимых предложений, которые упрочнили бы наше лидерство на рынке онлайновых финансовых услуг. В прошлом мы осуществляли отбор исходя из субъективного фактора и настойчивости инициатора проекта. Наша оценка бизнес-ситуации по каждому конкретному проекту была основана не на фактах, а на умении инициатора преподнести нам свой проект. Каждую среду на наших совещаниях мы меняли приоритетность проектов. Эти постоянные изменения отнимали слишком много нашего времени, зачастую приводили к возникновению неразберихи среди сотрудников, кроме того, нам приходилось тратить средства на рассмотрение проектов, которые в итоге так и не осуществлялись. Если бы у нас была более точная система отбора, которая работала на основе фактической информации, то мы могли бы работать более слаженно и более эффективно отбирать нужные проекты за меньшее время. Но наша компания слишком быстро развивалась, и у нас просто не было времени разработать подобную систему".

Сбалансированная система показателей в OFS

Отдел онлайновых банковских услуг (OFS) набирал все больший вес внутри компании. Руководство OFS хотело сфокусировать ограниченные ресурсы департамента на основных задачах. Кроме того, было необходимо объективно оценивать работу OFS и передавать информацию как внутри, так и за пределами департамента. Существенный доход сфера онлайновых банковских услуг могла начать приносить лишь через несколько лет. Тем не менее, эта работа была стратегически важна как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе из-за значимости обслуживаемой клиентской базы. Рабочая группа, разрабатывавшая ССП не хотела полагаться лишь на традиционные финансовые системы оценки эффективности онлайновых банковских услуг. Так как эта сфера являлась быстрорастущей, и объем обрабатываемой информации был также весьма существенным, то слишком большая зависимость от финансовых показателей в конечном итоге могла привести к принятию стратегически неправильных решений.

В 1997г. рабочая группа из представителей разных отделов OFS разработала и применила на практике сбалансированную систему показателей для многомерной оценки эффективности работы. То, что эта система показателей была ориентирована на данные, поддающиеся количественному измерению, вполне соответствовало корпоративному мышлению Fargo Wells, поскольку в целом в компании использовались количественные показатели. Группа, разработавшая систему, определила 3 основных стратегических задачи для OFS:

  • привлекать и сохранять новых важных или потенциально важных клиентов;
  • увеличить доход с каждого клиента;
  • уменьшить стоимость обслуживания клиента.

Затем, группа разработала широкий набор особых целей и количественных показателей, которые поддерживали данные стратегические задачи (см. рис.1).



Рис. 1. Цели и показатели для трех стратегических задач

Руководство компании планировало использовать ССП в качестве главного средства передачи информации и диагностики работы компании на ежемесячных совещаниях. После разработки ССП группа переключилась на определение проектов, которые бы соответствовали всем стратегическим задачам ССП. Старший менеджер из консультантской компании, помогавшей OFS при разработке ССП, вспоминает следующее:


"После того, как задачи и показатели для ССП были разработаны, мы начали отбирать те проекты, которые соответствовали всем положениям ССП. Так как у нас не было централизованного списка проектов, то мы попросили рабочую группу создать представительный набор проектов из 5 разных функциональных сфер. В результате они дали нам не просто представительный список, а огромный список, в котором было более 100 проектов. Позже нам объяснили, что это вполне нормальная ситуация, так как OFS - отдел, ориентированный на проекты, и обычно им приходится одновременно обрабатывать очень большое число проектов".

Проекты затрагивали широкий круг вопросов, начиная от проектов с "высоким стратегическим потенциалом" и до проектов, касательно "рутинной работы". Так как оба типа проектов являются значимыми, то OFS постаралась аккуратно сгладить противоречия между долгосрочными и краткосрочными задачами, возникающие при распределении ресурсов. Без определенных критериев, по которым можно было бы определять, является ли проект стратегическим или рутинным, было бы достаточно сложно определить его значимость и принять решение о выделении ресурсов.