Консалтинг и автоматизация в области управления
эффективностью банковского бизнеса

Журнал ВРМ World

Оперативные финансовые услуги Wells Fargo: реализация системы сбалансированных показателей

Подразделение OFS узнало о сбалансированной системе показателей во время обсуждения, которое проводил соавтор этой концепции и один из руководителей консалтинговой компании Renaissance Worldwide (расположенной в штате Массачусетс) Дэвид Нортон (David Norton). Дудлей Нигг и руководство Wells Fargo были впечатлены новым подходом, предлагающим интеграцию набора многомерных показателей для оценки достижения поставленных целей. Дудлей Нигг вспоминает решение реализовать систему сбалансированных показателей так:

«Мы рассмотрели ряд инструментов, но остановились на ССП по двум основным причинам. Во-первых, нам понравилась идея сбалансированности. Большинство изученных инструментов не делали акцента на балансе между различными составляющими успеха. Они в основном были нацелены на одну из функций – финансовую или операционную, или на человеческие ресурсы. Во-вторых, эти средства не выделяли количественные показатели для оценки эффективности бизнеса, как это делается в ССП. Эти две уникальные особенности сбалансированной системы привели нас к выводу, что «в этом есть смысл».

В сентябре 1997 года после принятия решения о реализации концепции компания Renaissance начала совместную работу с OFS по разработке системы сбалансированных показателей. Дудлей Нигг собрал из сотрудников OFS-отдела команду для работы над проектом. Она состояла из 5 официальных руководителей из OFS и межфункциональной группы менеджеров среднего звена. Мэри Д’Агостино была назначена главой проекта. Дудлей Нигг так оценивает важность участия менеджмента в этом процессе:

«Не думаю, что руководство могло бы разработать хорошую ССП, даже если бы у него было желание. Определенного уровня детализации и глубины от высшего руководства невозможно добиться. Поэтому необходимо было участие в этом процессе управленцев среднего звена. Кроме того, это было важно и с точки зрения участия в деятельности компании в целом: Кроме того, это было важно и с точки зрения участия в деятельности компании в целом: сотрудники не поверили бы в идею, если бы сами не являлись ее авторами».

Первый шаг процесса состоял в утверждении трех стратегических задачи, разработанных ранее подразделением OFS, на этапе планирования:

  • Находить и сохранять ценных и потенциально выгодных клиентов
    Рост клиентской базы предполагается осуществить за счет уникальных предложений, отличающихся о тех, что есть у конкурентов. Особенно необходимо сконцентрироваться на дальнейшем лидерстве в развитии продуктов и услуг, а также на высоком уровне обслуживании клиентов.
  • Повысить доход с клиента
    Доход с клиента предполагается повысить за счет развития партнерских программ с третьими фирмами и перекрестных продаж известных и не известных продуктов
  • Сократить расходы в пересчете на клиента
    Сокращение расходов на обслуживание клиентов предполагается провести за счет расширения клиентской базы, что приведет к распределению фиксированных затрат на большее количество пользователей, а также за счет разработки современных автоматизированных процессов, систем поддержки и самопомощи.

Подразделение обсуждало вопрос, отражают ли эти три задачи тот объем деятельности, который необходимо выполнить в ближайшие 3-4 года для поддержания лидирующего положения на рынке оперативных финансовых услуг. Вскоре участники пришли к выводу, что трех задач достаточно для формулировки общей стратегии. Затем сотрудники приняли участие в серии семинаров по разработке полного набора целей, связанных с каждой из стратегических задач по четырем направлениям сбалансированной системы показателей (финансовому, клиентскому, внутренних бизнес процессов и по направлению обучения и развития).

Подразделение старалось тщательно рассмотреть каждую из целей, чтобы убедиться в ее важности и возможности количественной оценки. При этом не все данные для количественного измерения были в тот момент доступны для OFS. Основной принцип отбора состоял в том, чтобы цель поддавалась хоть какой-нибудь оценке. Следующий этап состоял в разработке «схемы связей», где были бы отражены внутренние взаимосвязи между каждой из целей и стратегическими задачами (см. рис. 1). Этот шаг был очень непростым и занял много времени. Руководитель отдела маркетинга Карен Гилберт так вспоминает о нем:

«На правильную разработку схемы связей мы потратили несколько недель. Каждый раз обсуждалось, соответствует ли цель схеме. Часто дискуссии были горячими. Однако для нас было важно провести диспут, так как в результате каждый увидел, насколько все цели взаимосвязаны. В конце концов, этот процесс оказался очень полезным. Все только выиграли от возможности вместе обсудить сложные вопросы, которые возникли перед нашим отделом.»


Рис. 1. Предварительная схема связей

После разработки схемы связей команда взялась за согласование целей обучения и развития с каждой из стратегических задач. Были установлены следующие цели обучения и развития:

  • привлечь и сохранить сотрудников и основных работников OFS;
  • развить потенциальные возможности OFS и планирование преемственности;
  • повысить управленческую и техническую компетентность на всех уровнях;
  • продолжить разработку организации и идеологии OFS;
  • разработать ССП и внедрить ее в OFS.

Подразделение считало, что эти цели необходимы для достижения каждой из основных стратегических задач. А следовательно, цели развития и обучения нужно рассматривать как независимые факторы, влияющие на все три задачи, а не выделять из них подмножества, связанные с каждой задачей в отдельности.

После разработки схемы связей подразделение разбилось на подгруппы по стратегически задачам, чтобы для каждой цели найти показатели эффективности. Хотя подгруппы были межфункциональные, по первым двум задачам большую роль сыграли сотрудники маркетингового управления OFS, а по третьей задаче понадобилась помощь работников финансового и операционного отдела, которые занимались сокращением затрат. Подгруппы встречались несколько раз в течение двух недель для того, чтобы подобрать, по крайней мере, два показателя для каждой цели. Все команды встретились вновь для рассмотрения 41 показателя, обсуждая каждый в отдельности: дает ли этот параметр количественную оценку? Удобный ли это способ определения эффективности? Не покрывается ли он другим показателем?

Известно, что один из ключевых принципов ССП состоит в ограничении количества показателей, с тем, чтобы сосредоточиться на наиболее важных факторах эффективности. В результате отдел OFS сократил список показателей с 41 до 25. В тех случаях, когда согласия по показателю достигнуть не удавалось, вопрос о его включении в окончательный список решался голосованием.

В результате команда перешла к разработке показателей для перспективы обучения и развития. Трудность состояла в том, чтобы напрямую связать влияние обучения и развития с эффективностью бизнеса в целом. Хотя членам команды и было очевидно, что обучение и развитие влияет на деятельность компании, они чувствовали, что это влияние косвенное, по-сравнению с целями других четырех направлений ССП. Кроме того, стало ясно, что цели обучения и развития труднее поддаются оценке, например, сложно ежемесячно оценивать компетенцию сотрудников. Поэтому команда решила исключить эти показатели из ССП, и рассматривать их ежегодно.

Подгруппа, занятая первой стратегической задачей («Находить и сохранять ценных и потенциально выгодных клиентов»), первой разработала полный набор целей и показателей (см. таблицу 1).


Таблица 1. Цели и показатели для задачи «Находить и сохранять ценных и потенциально выгодных клиентов»
Направление BSC Цель Показатель
Финансовое Рост доходов Доход по продукту/услуге
Клиентское Приобретение и сохранение ценных клиентов Количество и процент активных online-клиентов, под активными клиентами подразумеваются те, кто пользовался сервисом не менее одного раза за последние 90 дней
Клиентское Управление уходом к конкурентам Количество появившихся клиентов и полное количество клиентовСуммарный доход банка от online-клиента
Внутренних бизнес-процессов Максимизация надежности Коэффициент удовлетворенности клиентов (оценивается по результатам опроса клиентов)Процент ухода клиентов, выполнявших операции с чеками
Внутренних бизнес-процессов Разработка и реализация эффективных маркетинговых программ Доступность в интернет (взвешенная) (% времени, когда интернет-серверы и серверы оплаты счетов находятся в рабочем состоянии)Время отклика (как долго клиент должен ожидать появления данных на экране)
Внутренних бизнес-процессов Поддержание лидерства в разработке продуктов и услуг Расходы на приобретение клиента при его регистрацииВзвешенный индекс конкурента (рейтинг основан на сравнении конкурентов)
Внутренних бизнес-процессов Достижение высокого качества обслуживания Процент претензий по оплате векселей (% жалоб о неправильной обработке счетов службой оплаты векселей)Фактор телефонного обслуживания (% клиентских звонков, обработанных в течение 40 секунд)


Сотрудники аналитического и информационного управления финансового отдела OFS вместе предложили наиболее удобный способ сбора данных для каждого показателя. Требования к данным были разделены на 3 категории.

  1. Данные, доступные в нужном формате для OFS;
  2. Данные, имеющиеся в наличии в Wells Fargo, но не доступные в OFS;
  3. Данные, не доступные в Wells Fargo.

В тех случаях, когда данных в наличии не было или они не были доступны, подразделение рекомендовало нанять сотрудника на полный или сокращенный рабочий день для сбора информации, либо воспользоваться услугами другой компании или консультанта для разработки систематического поиска данных.

Одновременно другая команда из финансового департамента нашла наиболее удачный способ распространения результатов, полученных из ССП. Подгруппа решила использовать в отпечатанной ССП специальные значки вместо количественных показателей для отображения ежемесячной эффективности и для сравнения фактических данных с плановыми. Для этого были выбраны 3 вида значков: (1) превышение плана более чем на 5% , (2) в пределах 5% по сравнению с планом, (3) отставание от плана больше чем на 5% (в таблице 2 показан пример структуры отчета).

Таблица 2. Сбалансированная система показателей OFS. (Задача 1. «Находить и сохранять ценных и потенциально выгодных клиентов.»)

& - превышение плана (более 5%)

@ - в пределах 5% по сравнению с планом

Q- отставание от плана (более 5%)

Стратегические цели Показатель Ответственное лицо 1997
База
1998 
Цель
Дек. Янв. Февр. Факт.
YTD
В плане
YTD
План
Повысить
доход
1. Доход от продукта/услуги (долл.)
К.Гилберт/
М. Баумили
710
940 Q & & 768
660
&
2. Количество (тыс.) и процент активных online-клиентов K.Гилберт 104
419
Q Q Q 246 268 Q
48% 72%
Сохранить
ценных
клиентов
3.Количество (тыс.) появившихся клиентов и полное количество (тыс.) клиентов
К. Гилберт 

120
160
Q Q
Q
28 41
Q
260 480
4. Доход от клиента и от портфеля (долл.) М. Баумили 240 280 @ QTRLY QTRLY 250 258 @
Макси-
мизировать надежность
5.Доступность в интернете (взвешенная) - %
Л. Гаспарини

96,3
98,9
Q
Q
Q 94,2
98,9
Q
6. Время отклика (сек) Л. Гаспарини 18,2 15 @ & & 15,2 18 &
Эффективный маркетинг 7. Расходы на регистрацию клиента (долл.) К. Гилберт 28,16 18,29 @ & & 24,16 21,80 &
Управлять
уходом
к конкурентам
8. Коэффициент удовлетворенности клиентов
Р. Уэллейс


TBD TBD
TBD
TBD TBD
TBD
TBD

@
9. Процент ухода клиентов, выполнявших операции с чеками - % К. Гилберт/ 
Р. Уэллейс
16,3 11,0 @ QTRLY QTRLY 13,8 14,2 @
Лидерство 10. Взвешенный индекс конкурента М. Баумили TBD TBD TBD TBD TBD TBD TBD  
Высоко-
качественное обслуживание
11. Процент претензий по оплате векселей - %
С. Герагти
2,6
0,9
&
& & 2,1
1,6 
&
12. Фактор телефонного обслуживания - % Р. Уэллейс 78,2 86,0 & @ Q 83,0 82,0 @

YTD = year to date – с начала года и до настоящего момента

TRLY = quarterly - ежеквартально

TBD =To Be Determined - подлежит определению

Перспективные задачи

Две других подгруппы продолжали разработку целей и показателей для второй и третьей стратегических задач. Команда, работавшая над задачей «Повышения доходов от клиента» должна была рассмотреть доход как с точки зрения OFS, так и с точки зрения Wells Fargo в целом. Основной компонент внутренних доходов OFS составляют выплаты от других подразделений банка, в зависимости от использования клиентами оперативных услуг. Тем не менее в OFS считали, что доход от партнерских соглашений с третьими фирмами также является важной потенциальной возможностью для отдела. Основной источник дохода банка - разница между процентной ставкой, под которую он дает ссуды, и процентом, который он выплачивает вкладчикам в случаях непогашения ссуд. Поэтому, чем выше суммы на счетах клиентов, тем больше доходы банка. Кроме того, возможность банка получать денежные сборы и доход в виде процентов растет с количеством продуктов, которые использует клиент.

Подгруппа, работавшая над задачей «Сокращение расходов на клиента» знала, что один из главных источников внутренних расходов OFS – обслуживаемый сотрудниками центр обработки звонков, который помогает клиентам в регистрации, решении технических проблем и в других вопросах обслуживания. Несмотря на то, что клиенты могли регистрироваться в оперативном режиме, многие из них продолжали обращаться по этому вопросу в центр обработки звонков. Поэтому цель состояла в том, чтобы сократить число и продолжительность звонков в центр и повысить количество обращений, обрабатываемых по электронной почте. Кроме того, стояла задача повысить эффективность работы каждого сотрудника. Более того, так как рутинные транзакции, такие как заказ чеков, прекращение платежей и перевод денег, обходятся дешевле в оперативном режиме, банк в целом мог сократить свои затраты при переходе клиентов на услуги в режиме online.


***

Д'Агостино ожидала, что две подгруппы подготовят презентации для изучения и обсуждения целей и показателей для оставшихся стратегических задач.