Подразделение обсуждало вопрос, отражают ли эти три задачи тот объем деятельности, который необходимо выполнить в ближайшие 3-4 года для поддержания лидирующего положения на рынке оперативных финансовых услуг. Вскоре участники пришли к выводу, что трех задач достаточно для формулировки общей стратегии. Затем сотрудники приняли участие в серии семинаров по разработке полного набора целей, связанных с каждой из стратегических задач по четырем направлениям сбалансированной системы показателей (финансовому, клиентскому, внутренних бизнес процессов и по направлению обучения и развития).

Подразделение старалось тщательно рассмотреть каждую из целей, чтобы убедиться в ее важности и возможности количественной оценки. При этом не все данные для количественного измерения были в тот момент доступны для OFS. Основной принцип отбора состоял в том, чтобы цель поддавалась хоть какой-нибудь оценке. Следующий этап состоял в разработке «схемы связей», где были бы отражены внутренние взаимосвязи между каждой из целей и стратегическими задачами (см. рис. 1). Этот шаг был очень непростым и занял много времени. Руководитель отдела маркетинга Карен Гилберт так вспоминает о нем:

«На правильную разработку схемы связей мы потратили несколько недель. Каждый раз обсуждалось, соответствует ли цель схеме. Часто дискуссии были горячими. Однако для нас было важно провести диспут, так как в результате каждый увидел, насколько все цели взаимосвязаны. В конце концов, этот процесс оказался очень полезным. Все только выиграли от возможности вместе обсудить сложные вопросы, которые возникли перед нашим отделом.»

Рис. 1. Предварительная схема связей

После разработки схемы связей команда взялась за согласование целей обучения и развития с каждой из стратегических задач. Были установлены следующие цели обучения и развития:

Подразделение считало, что эти цели необходимы для достижения каждой из основных стратегических задач. А следовательно, цели развития и обучения нужно рассматривать как независимые факторы, влияющие на все три задачи, а не выделять из них подмножества, связанные с каждой задачей в отдельности.

После разработки схемы связей подразделение разбилось на подгруппы по стратегически задачам, чтобы для каждой цели найти показатели эффективности. Хотя подгруппы были межфункциональные, по первым двум задачам большую роль сыграли сотрудники маркетингового управления OFS, а по третьей задаче понадобилась помощь работников финансового и операционного отдела, которые занимались сокращением затрат. Подгруппы встречались несколько раз в течение двух недель для того, чтобы подобрать, по крайней мере, два показателя для каждой цели. Все команды встретились вновь для рассмотрения 41 показателя, обсуждая каждый в отдельности: дает ли этот параметр количественную оценку? Удобный ли это способ определения эффективности? Не покрывается ли он другим показателем?

Известно, что один из ключевых принципов ССП состоит в ограничении количества показателей, с тем, чтобы сосредоточиться на наиболее важных факторах эффективности. В результате отдел OFS сократил список показателей с 41 до 25. В тех случаях, когда согласия по показателю достигнуть не удавалось, вопрос о его включении в окончательный список решался голосованием.

В результате команда перешла к разработке показателей для перспективы обучения и развития. Трудность состояла в том, чтобы напрямую связать влияние обучения и развития с эффективностью бизнеса в целом. Хотя членам команды и было очевидно, что обучение и развитие влияет на деятельность компании, они чувствовали, что это влияние косвенное, по-сравнению с целями других четырех направлений ССП. Кроме того, стало ясно, что цели обучения и развития труднее поддаются оценке, например, сложно ежемесячно оценивать компетенцию сотрудников. Поэтому команда решила исключить эти показатели из ССП, и рассматривать их ежегодно.

Подгруппа, занятая первой стратегической задачей («Находить и сохранять ценных и потенциально выгодных клиентов»), первой разработала полный набор целей и показателей (см. таблицу 1).

Сотрудники аналитического и информационного управления финансового отдела OFS вместе предложили наиболее удобный способ сбора данных для каждого показателя. Требования к данным были разделены на 3 категории.

В тех случаях, когда данных в наличии не было или они не были доступны, подразделение рекомендовало нанять сотрудника на полный или сокращенный рабочий день для сбора информации, либо воспользоваться услугами другой компании или консультанта для разработки систематического поиска данных.

Одновременно другая команда из финансового департамента нашла наиболее удачный способ распространения результатов, полученных из ССП. Подгруппа решила использовать в отпечатанной ССП специальные значки вместо количественных показателей для отображения ежемесячной эффективности и для сравнения фактических данных с плановыми. Для этого были выбраны 3 вида значков: (1) превышение плана более чем на 5% , (2) в пределах 5% по сравнению с планом, (3) отставание от плана больше чем на 5% (в таблице 2 показан пример структуры отчета).

& - превышение плана (более 5%)

@ - в пределах 5% по сравнению с планом

Q- отставание от плана (более 5%)

YTD = year to date – с начала года и до настоящего момента

TRLY = quarterly - ежеквартально

TBD =To Be Determined - подлежит определению

Перспективные задачи

Две других подгруппы продолжали разработку целей и показателей для второй и третьей стратегических задач. Команда, работавшая над задачей «Повышения доходов от клиента» должна была рассмотреть доход как с точки зрения OFS, так и с точки зрения Wells Fargo в целом. Основной компонент внутренних доходов OFS составляют выплаты от других подразделений банка, в зависимости от использования клиентами оперативных услуг. Тем не менее в OFS считали, что доход от партнерских соглашений с третьими фирмами также является важной потенциальной возможностью для отдела. Основной источник дохода банка - разница между процентной ставкой, под которую он дает ссуды, и процентом, который он выплачивает вкладчикам в случаях непогашения ссуд. Поэтому, чем выше суммы на счетах клиентов, тем больше доходы банка. Кроме того, возможность банка получать денежные сборы и доход в виде процентов растет с количеством продуктов, которые использует клиент.

Подгруппа, работавшая над задачей «Сокращение расходов на клиента» знала, что один из главных источников внутренних расходов OFS – обслуживаемый сотрудниками центр обработки звонков, который помогает клиентам в регистрации, решении технических проблем и в других вопросах обслуживания. Несмотря на то, что клиенты могли регистрироваться в оперативном режиме, многие из них продолжали обращаться по этому вопросу в центр обработки звонков. Поэтому цель состояла в том, чтобы сократить число и продолжительность звонков в центр и повысить количество обращений, обрабатываемых по электронной почте. Кроме того, стояла задача повысить эффективность работы каждого сотрудника. Более того, так как рутинные транзакции, такие как заказ чеков, прекращение платежей и перевод денег, обходятся дешевле в оперативном режиме, банк в целом мог сократить свои затраты при переходе клиентов на услуги в режиме online.

Д'Агостино ожидала, что две подгруппы подготовят презентации для изучения и обсуждения целей и показателей для оставшихся стратегических задач.