Консалтинг и автоматизация в области управления
эффективностью банковского бизнеса

Журнал ВРМ World

Chemical Bank: влияние системы сбалансированных показателей на деятельность банка

Ли Уилсон не работал в банке до 1994 года. Так как он не был свидетелем процесса, возникшего в 1993 году и приведшего к созданию ССП, то его наблюдения можно считать независимыми:

«Я считаю, что ССП — очень ценный инструмент для команды менеджеров, однако он должен все время развиваться. Чтобы оценить влияние ССП в Химическом банке, необходимо понять, что главным достоинством ССП была возможность объединить две руководящие команды. Политика компании Manufacturers Hanover проводилась централизованно. А в Химическом банке применялся более децентрализованный подход. Так как это были две разные культуры управления, то после слияния «перетягивание каната» было неизбежно.

В начале и в середине 1993 года благодаря встречам, касающимся ССП, внимание руководства было сфокусировано на одной общей цели: разработать новую стратегию для департамента розничных операций. В ходе этих мероприятий людям удавалось прийти к единому мнению, преодолеть различия в позициях и методах. Возникло общее понимание того, как объединенный банк может повысить свой капитал благодаря потенциальным возможностям, которые дает новый масштаб операций. ССП дала высшему руководству позитивное видение будущего, основная цель которого — обслуживание клиентов в новой развивающейся среде».

Тэд Франкавилла продолжает его мысль, вспоминая неудачи при попытках выработать единую стратегию в 1992 году вскоре после слияния:

«Все соглашались со стратегией — обеспечить первоклассные услуги целевым клиентам. Однако мы не могли договориться, как реализовывать эту стратегию, так как у каждого было свое мнение по поводу «первоклассных» услуг как таковых, а также по вопросу выбора целевых клиентов. Разработка ССП позволила дать конкретные формулировки для этих понятий».

Однако проблески согласия закончились крахом в конце 1993-го года, когда команды разработчиков начали сражаться с реализацией. Несколько показателей было трудно получить. Сотрудники обсуждали, как им быть: использовать замещающие показатели или оставить их не рассчитанными, до тех пор пока не будут разработаны более совершенные системы данных.

Руководители обратили внимание, что система сбалансированных показателей была понятна только 27 главным менеджерам розничного банка. А для реорганизации всей компании ее не использовали. Некоторые задачи ССП доводились до сведения сотрудников в ежемесячной рассылке News&Views, а также на ежегодном собрании начальников отделений. Однако рядовым сотрудникам ССП не была представлена как новый инструмент управления.

Тони Лофрументо поясняет:

«Задержка произошла в результате пробелов в нашей измерительной системе. У нас были практически исчерпывающие данные по доходности и удовлетворенности клиентов, но не было необходимой информации о доле клиентов и о их сохранении по сегментам. Данные для некоторых новых показателей, таких как Стратегический охват работ (Strategic Job Coverage) и Стратегическое выравнивание ресурсов (Strategic Resource Alignment), вообще не существовали, и их пришлось специально сформировывать силами специального отдела. И даже обладая такими данными, например о наборе транзакций из разных каналов, мы столкнулись с проблемами по стыковке информации от разрозненных систем. В результате не была построена надежная база. Показатели только сейчас представлены руководству и контроль только начался».

Ли Уилсон полагает, что некоторые показатели ССП были не так уж важны для клиентов с точки зрения их удовлетворенности. Он дал такое объяснение:

«Мы ввели внутренний показатель под названием «Тропа к троллям» (тролли — это недовольные клиенты). Он представляет собой список, который содержит более сотни различных показателей, отражающих претензии клиентов и меру их неудовлетворенности, однако этот показатель невозможно использовать. Если он ухудшается, трудно понять, вызвано это неким серьезным, с точки зрения ценных клиентов, действием или лишь каким-то незначительным эпизодом. Изначально этот показатель был достаточно удобным и концентрировал внимание менеджеров на качестве услуг. Однако мы не можем стремиться к качеству ради качества. Необходимо сосредоточить усилия на тех показателях, которые наиболее важны для удовлетворения растущих потребностей клиентов в отношении качества. А для этого нам нужны действенные измерители».

Оценка выгодности клиентов

Управляющий директор Уильям Джордан (William Jordan) отвечал за управление операциями с индивидуальными клиентами и мелкими фирмами в нью-йоркском филиале (New York Markets). На вопрос об его отношении к ССП он ответил, что поддерживает эту задачу, и четко выразил (пользуясь стратегическими терминами) фундаментальную важность ССП:

«Мы обычно обращаем внимание на краткосрочные и ежемесячные финансовые показатели. Поэтому отлично вырабатываем тактику, но иногда испытываем трудности, если необходимо стратегически поразмыслить, что нас ждет через три или пять ближайших лет. Система сбалансированных показателей обеспечила высшему руководству возможность активно обсуждать и текущую эффективность, и будущие цели, к которым необходимо стремиться. Мне нравится, что этот метод заставил нас думать о возможностях и о потенциальных доходах, а также о методе оценки результатов на пути, обеспечивающем будущее компании.

ССП требует нового подхода к клиенту, заключающегося в том, что необходимо искать более выгодных клиентов, сохранять и углублять отношения с лучшими заказчиками».

Уильям Джордан годами считал, что большинство счетов мелких фирм в клиентском банке были выгодными. Недавно проведенное финансово-стоимостное исследование было направлено на сравнение «расходов на обслуживание» и «полученных доходов» по отдельным клиентам. Исследование показало, что только 55% счетов мелких фирм действительно выгодны. Эти данные заставили Уильяма Джордана принять ряд мер, необходимых для повышения прибыльности клиентов из мелких фирм. Ему необходимо было выяснить определяющие характеристики выгодных и невыгодных клиентов, таким образом, чтобы можно было решить, как неприбыльные вклады сделать прибыльными, изменив доходный кредит или минимальный баланс, или предложив комиссионный сбор или улучшив контроль за отказами от выплат.

Однако Уильям Джордан подчеркивает:

«Несмотря на то, что у нас улучшилось понимание стратегических показателей, они еще не интегрированы. В 1995 году я бы хотел, чтобы группы, работающие над ССП, выделили ряд наиболее важных показателей, возможно, всего лишь два-три, которые отражают стратегические задачи и приоритеты. Мне бы хотелось видеть графическое представление ССП, в котором бы демонстрировалась пятилетняя перспектива, а также краткосрочные показатели эффективности, отражающие текущий прогресс на пути к реализации пятилетних планов».

Передача показателей продаж в отделения

Дэйв Муни работал над одним из ССП показателей — «Количество контактов по продавцам» — в манхэттенском отделении. Вот как он вспоминает о своих первых впечатлениях от ССП.

«Я помню, как размышлял в процессе реализации ССП о ценности этой задачи. Она заставила нас сформулировать и понять простые причинно-следственные связи между сложными финансовыми целями и операционными показателями. Система сбалансированных показателей нашла хорошую поддержку, так как в ней прекрасно отражалась наша менеджерская философия — концентрироваться на операциях, процессе и компонентах, которые, согласно нашей теории связей, необходимо выполнить для достижения нужного результата.

Однако как ни просто это звучит, мы не работали над фундаментальными процессами. Как и в большинстве других банков, управление велось с упором на конечный результат. Мы все время говорили сотрудникам: «Добивайтесь большего количества вкладов!

Летом 1993 годы мы впервые стали обращать внимание на показатель, который стоит в начале причинно-следственной цепочки: как добиться большего количества сделок с клиентами? Тогда мы поняли, что необходимым условием для повышения продаж со стороны наших агентов, являются более частые контакты с клиентами. Первой моей задачей было добиться 10-ти завершенных контактов от каждого менеджера. Сотрудники отвечали мне «Мы не можем этого сделать. Мы слишком заняты». Но я настаивал и утверждал, что эта цель для меня важна. Продажа перестала быть необязательной задачей, которая выполнялась только при наличии свободного времени. Она должна была стать такой работой, на которую сотрудник обязан был найти время».

Дэйв Муни подчеркивал важность решения проблемы именно в этой стадии. «Здесь есть очень важный урок», — заметил он. «Показатели не управляют. ССП дает нам механизм, но именно менеджмент должен запустить его в работу». Его спрашивали, почему именно ССП потребовалась для стимулирования торговых агентов к более активным продажам.

Ответ был следующим:

«Многие идеи объединились в этот момент. Как раз в это время мы внедряли более формальный и структурированный «коммивояжерский» процесс, который дал конкретный показатель оценки контактов с клиентами. Затем этот показатель (как и другие) прошел серьезное обсуждение среди высшего руководства перед окончательным созданием ССП. Возросла моя уверенность в важности такого измерителя и активности торговых агентов. Особая ценность системы сбалансированных показателей состояла в том, что были четко сформулированы все ключевые уровни эффективности, и среди них были выделены только наиболее важные».

Дэйв Муни также вспоминает, что реализация стала проще после появления первых результатов роста числа контактов с клиентами:

«Мы вдруг обнаружили феноменальные результаты, от 2,5 до 3 продаж на каждые 10 контактов. Это нам помогло. Кроме того, происходило нечто большее. Сотрудники поняли, что руководство банка не собирается отказываться от этого показателя. Четыре или пять человек, которые обслуживали район нашего отделения, знали, что я буду докладывать о показателе Джеку Стэку и Майку Хегарти. Одно из важных свойств ССП в том, что такая система дает мотивацию и накладывает обязательства. ССП требовала продолжать работу и добиваться цели».

Заглядывая в будущее

Когда Тэда Франкавиллу попросили оценить текущий статус ССП, он подчеркнул, что работа идет полным ходом, но еще далека до завершения:

«Система сбалансированных показателей оказалась очень полезной и помогла нам лучше понять ключевые движущие факторы бизнеса. Ежемесячное поведение финансовых итогов превратилось в стратегические мероприятия по пересмотру деятельности, в процессе которых часто рождаются прекрасные идеи и есть чему поучиться.

Однако ССП продолжает оставаться инструментом высшего руководства и менеджеров среднего звена, это еще не завершенная работа, которую мы пока не готовы внедрить во всей организации. Если сегодня зайти в любой отделение на Манхеттене и спросить, как идут дела с ССП, сотрудники не поймут, о чем идет речь».

Тэд Франкавилла и Тони Лофрументо планировали совершенствовать ССП в 1995 году, надеясь оставить при этом меньшее количество показателей и сделать их более удобными. Их все еще расстраивал тот факт, что значения некоторых показателей оказалось труднее найти, чем ожидалось. В 1994 году компания заключила контракт с внешним поставщиком для отслеживания данных о сохранении клиентов. После нескольких месяцев докладов о «достижении успеха», поставщик, наконец, признал, что обеспечить нужные данные не может. Команда разработчиков поручила эту задачу внутреннему эксперту.

В это же время Тони Лофрументо осознает, что они уже достигли существенного прогресса:

«Мы знаем, что нужно еще многое сделать, например, отслеживать сохранение существующих клиентов и поиск новых. Но мы уже выбились в лидеры. Большинство банков работает с агрегированной информацией. Возможно, они и знают, что только 20% их клиентов дают большую часть дохода, но понять, какие это клиенты, не могут. Эти компании до сих пор полагают, что маркетинговая программа успешна в том случае, если принесла банку 10 000 вкладов, но при этом компания никогда не узнает, что 9 000 из этих вкладов убыточны.

Мы уже давно это преодолели. Теперь в нашей базе данных три миллиона счетов, мы можем рассматривать их в любых разрезах. Есть возможность проверять депозиты, кредитные вклады, срочные займы и сразу оценивать, выгоден ли данный счет или клиент».

Тэд Франкавилла замечает, что знание клиентских сегментов и выгодности конкретных вкладчиков позволяет правильно устанавливать цены на услуги, а также дает банку возможность грамотнее разрабатывать новые продукты и маркетинговые программы.

Подытоживая свои размышления, Тэд Франкавилла добавляет, что осталось еще очень много работы с инфраструктурой. «Мы уже поверхностно изучили возможности Lotus Notes. Не только для почтовой рассылки, но и для организации базы данных», — заявил он. «И конечно, ССП представляет собой инструмент, который можно будет более тщательно применять по мере его совершенствования». Затем он сказал, что в будущем планируется поиск новых целей и пересмотр эффективности в соответствии с ССП. После этого они с Тони Лофрументо надеются на новые результаты.

Ли Уилсон высказывает мнение, что для того чтобы ССП определяла поведение организации, необходимо связать систему оплаты труда высшего руководства и другие программы выплат с показателями ССП:

«В 1994 году размер фондов заработной платы в нью-йоркском филиале (New York Markets) был привязан к финансовым показателям и ССП-показателям, таким как удовлетворенность и сохранение клиентов. В 1995 году мы добьемся еще более явного соответствия между BSC-показателями и вознаграждениями 20 главных руководителей».

Высшее руководство также пожелало привести в соответствие оплату труда персонала по продажам и обслуживанию в отделениях с клиентскими целями в ССП. Начиная с 1995 года программа выплат для этих менеджеров была изменена с учетом специфических материальных показателей удовлетворенности и сохранения ценных клиентов в трех основных сегментах.

Ли Уилсон так комментирует первые успехи в результате использования стратегии сегментации:

«Ключевым моментом нашего финансового успеха стало сохранение большинства наиболее выгодных клиентов, несмотря на закрытие более 100 отделений банка в Нью-Йорке».

Майк Хегарти подытоживает свои взгляды на ССП следующим образом:

«Мне нравится ССП, потому что это прогрессивный инструмент, который дает показатели, позволяющие повысить эффективность работы в наших отделениях. И, несмотря на то, что эта система не внедряется в отделениях под своим названием, результаты ее работы видны и там. Например, если банкомат в данном отделении не обслуживается, то автоматизированная система контроля передаст телефонный звонок управляющему и сообщит, что банкомат № 3 выйдет из строя через 10 минут. И если руководитель отделения решит, например, что заботиться об этом банкомате не стоит, то компьютер сделает звонок Дэйву Муни и передаст ему данные о текущей проблеме.

Команда, которая реализовала такой мониторинг, хорошо понимает его связь с ССП, однако менеджер в отделении может этого и не знать. 2 000 служащих в отделениях перечислят десятки контролируемых параметров — начиная от данных удовлетворенности клиентов и закачивая чистотой помещения, где установлены банкоматы — однако они не знают, что это исходит из ССП.

К концу года менеджеры в отделениях не только смогут сообщить, какие показатели отслеживаются, но и доложат, каким образом они достигают успеха по ключевым параметрам. Им это будет известно, так как их деятельность оценивается, исходя из этих показателей. Кроме того, будут выплачиваться премии, размер которых будет определяться в зависимости от, того насколько достигнуты показатели и каков их вес в общей доходности банка.

Я не хочу сказать, что мы уже все сделали. Сейчас основная проблема в том, чтобы понять, насколько хорошо работают менеджеры по продажам. Эту оценку никак не удается провести. Кроме того, мы начинаем пересматривать обучение, а также занимаемся поиском новых показателей для оценки уровня подготовки. Кроме того, у ССП есть еще одно достоинство. Это такой инструмент, который дает новые цели и показатели, а затем помогает эти показатели превысить.

У нас всегда было налажено общение, это вовсе не новшество в компании. Но раньше все общение происходило на уровне анекдотов: совсем не в той форме, которая стала бы базисом для расстановки приоритетов по программам или по распределению ресурсов. ССП появилась в ограниченной по ресурсам среде 90-х, где решающими факторами являются высокие доходы, управление расходами и инвестициями. СПП поможет нам избавиться от лишних слов, кроме того, подскажет, правильно ли выбраны приоритеты действий и согласуются ли деятельность со стратегией.

И наконец, ССП обеспечивает обратную связь относительно стратегий, показывает, работают ли они, достаточно ли высоки установленные цели. ССП помогает нам изучать возможные изменения и воплощать их в жизнь».