Консалтинг и автоматизация в области управления
эффективностью банковского бизнеса

Журнал ВРМ World

Связывая стратегию с исполнением: Введение в управление эффективностью корпорации

Текущие реалии

Для большинства работников корпоративная стратегия и ее разработка - непостижимый, таинственный процесс, а ежегодное планирование и управление - мучительнейшее мероприятие.

В обозримом будущем многие пользователи установят огромное количество разнообразных и разрозненных BI-технологий - большей частью реализованных в виде приложений - усилив тем самым неоднородность CPM-решений (Corporate Performance Management, Управление эффективностью корпорации).


Рис. 1. Мы все существуем в "прозрачном" предприятии

Методики, показатели и процессы

Для руководства компаний и менеджеров всегда было важно понимать, насколько успешно функционирует их предприятие. Однако, недавние события: крах интернет-компаний, экономический спад и серия скандалов, вызванных финансовыми махинациями некоторых корпораций, как, например, Enron, - обострили вопросы интерпретации и управления эффективностью функционирования. Подлинное испытание для многих руководителей - попытаться выяснить, как BI-приложения объединяются с методиками управления эффективностью корпорации (например, диаграмма сбалансированных оценок, Balanced Scorecard) и процессами управления (бюджетирование, планирование и прогнозирование). По определению Gartner, управление эффективностью корпорации (СРМ) - это комбинация методик, показателей, процессов и систем, используемых для контролирования и управления производительностью деловой деятельности предприятия.

Процессы Методики Показатели

Разработка стратегии

Диаграмма сбалансированных оценок

Финансовые и нефинансовые

Бюджетирование и прогнозирование

Управление, основанное на стоимости (Value- Based Management)/ Экономическая добавленная стоимость (Economic Value Added, EVA)

Краткосрочные и долгосрочные

Установка целей

Пооперационный учет себестоимости (Activity Based Costing)

Количественные и качественные

Информация об эффективности работы

Управление нематериальными активами

"Отстающие" и "опережающие"

Понимание неразрывности всех аспектов CPM - залог процветания компании: предприятия, которые успешно развернут CPM-решения, окажутся "первыми среди равных".

На протяжении последних 10 лет наблюдается бум методик управления эффективностью функционирования. Эти методики часто видятся удивительно простыми: применяя их, кажется, легко можно решить управленческие задачи, стоящие перед руководством компаний. Несмотря на очевидные достоинства, многие из них имеют и определенные ограничения. Ни одна из популярных ныне методик не является идеальной. По мнению Gartner, предприятия должны пересматривать эти методики и использовать те, которые имеют наиболее значимы в их бизнес-контексте. Не бойтесь комбинировать и сочетать элементы различных методик; не волнуйтесь, если какая-то из них не работает - новые методики появляются буквально каждый день!


Рис. 2. Используйте диаграмму сбалансированных оценок в период планирования и управления

Методики сами по себе не могут удовлетворить потребностям предприятия в управлении эффективностью функционирования. Во многих случаях безупречно выполненные реализации методик оказываются неудачными и не приносят ожидаемых прибылей только потому, что они не интегрированы с фундаментальными CPM-процессами. Хотя реальное исполнение этих процессов для каждой организации сугубо индивидуально, основные образующие элементы поразительно схожи.

Рис. 3. CPM-процессы являются ключевыми в получении исчерпывающего представления о бизнесе

Часто использование методики диаграммы сбалансированных оценок оказывается бесполезным исключительно потому, что эта методика не интегрирована в CPM-процесс на операционном уровне. К 2003 году 80% предприятий, которым не удастся успешно связать диаграммы сбалансированных оценок с периодом планирования и управления, откажутся от этой методики и вернуться к менее организованному набору показателей.

Рекомендации по успешному развертыванию CPM-решения

Общение с корпоративными работниками, ответственными за формулирование BI-стратегии, выявило следующий факт: большинство их понимает преимущества технологии CPM, однако не знает, с чего начать. Существует соблазн попытаться определить окончательную CPM-стратегию, но это чревато уходом в область "чистой теории": BI-специалист будет стремится описать каждый показатель, процесс и методику, необходимую компании. Вместо этого нужно выявить бизнес-проблемы и установить, как можно использовать существующие BI-приложения в качестве CPM-решения. Таким образом, можно построить схему развертывания CPM-решения.


Рис. 4. Схема развертывания CPM-решения

Как было указано выше, при построении успешной CPM-стратегии следует начать с области (областей) бизнес-проблем. Весьма вероятно, что любое CPM-приложение, которое разрешает бизнес-проблемы окажется более удачным, чем то, которое функционирует в отрыве от бизнес-потребностей.

Однако, выявления проблем еще недостаточно для построения указанной схемы. Необходимо определить, можно ли использовать существующие BI-проекты и расширить их использование.

Далее, если в компании еще не используются методики управления функционирования компании, очевидно, что построение схемы развертывания CPM-решения окажется отличным стимулом для применения надлежащих методик.

После того, как все процессы, показатели, методики и связи между ними будут определены и включены в разрабатываемую схему, в нее следует добавить BI-приложения, необходимые для разрешения оставшихся бизнес-задач.

Заключение

Несмотря на то, что существует масса проблем и сложностей, которые необходимо преодолеть при развертывании CPM-решений, внедрение этих систем может принести ощутимые бизнес-преимущества. Сегодня очень немногие компании реализуют эту технологию - к концу 2002 года менее 10% "флагманов мирового бизнеса" Global 2000 введут в действие CPM-решения, однако, к 2005 году их число возрастет до 40%.

Успех CPM требует соотнесения бизнес-задач и BI-стратегии. В этом процессе BI-специалисты могут сыграть решающую роль.