Консалтинг и автоматизация в области управления
эффективностью банковского бизнеса

Журнал ВРМ World

Реалии репортинга в реальном времени

Работа в реальном времени и поставка финансовой информации ведущим менеджерам стала необходимым условием работы финансовых руководителей. Если вы осуществляете подготовку финансовых отчетов ежемесячно, и данные по ним могут быть получены только спустя пять-десять дней, вашу компанию просто съедят конкуренты.

В октябре компания Hackett Benchmarking Solutions провел исследование лучших примеров планирования и фактического учета результатов. Около 60 процентов респондентов составляли сервисные компании - например, розничные и дистрибуторские. Остальные 40 процентов были компаниями-производителями. Уровень годовых продаж респондентов составлял от 15 миллионов до почти 150 миллиардов долларов. В процессе исследования компаниям были заданы вопросы относительно их способности подводить итоги и осуществлять репортинг по финансовым и оперативным показателям. Вот некоторые результаты этого исследования:

  1. Главная книга по-прежнему остается основным информационным источником для большинства компаний, поэтому сроки подготовки управленческой отчетности существенно зависит от подведения итогов по бухгалтерским книгам.
  2. В среднем подведение бухгалтерских итогов занимает у компании 5,5 дней и еще 3,5 дня уходит на подготовку отчетов, таким образом, на весь процесс затрачивается девять дней. "Учитывая тот факт, что большинство компаний подводят такие итоги лишь ежемесячно, все это свидетельствует о том, до своего выявления любая проблема может существовать почти 40 дней, и даже истощить ресурсы компании до момента своего выявления и устранения" - говорит Ричард Т. Рот (Richard T. Roth), финансовый директор Hackett Benchmarking Solutions.
  3. Среди респондентов ведущие компании подводили итоги в течение двух дней, тогда как менее успешные тратили на это до семи дней.
  4. Большинство компаний были неспособны создавать отчеты по нескольким измерениям - например, по региону, продукту, потребителю, поставщику или основному проекту.
  5. Менее половины компаний использовали общий для всей компании язык и определения. С другой стороны, компании мирового уровня упростили и стандартизировали 90 % своих операций, ускоряя тем самым создание отчетов и помогая менеджерам принимать более быстрые и точные решения.
  6. Менее половины изученных компаний осуществляли систематический и периодический репортинг автоматически. "Низкий уровень автоматизации консолидации и других операций делает управленческий репортинг крайне трудоемким и ограничивает время, отведенное на углубленный анализ данных", - утверждает Рот.

В целом, исследование показало, что большинство компаний сталкиваются с препятствиями, когда пытаются реализовать более быстрые и точные методы репортинга. Между тем, благое намерение разработки виртуального подведения итогов (виртуального закрытия бухгалтерских книг) может так и остаться мечтой для большинства компаний.

В прошлом большинство компаний вполне довольствовалось финансовой и оперативной отчетностью, формируемой ежемесячно спустя пять-десять дней после подведения итогов. Но сегодня такое долгое ожидание заставляет руководителей все это время блуждать впотьмах. Мелкие внутренние проблемы могут за это время усугубиться и разрастись до размеров кризиса еще до того, как кто-либо поймет, что они вообще существуют. Компании, быстро осуществляющие управленческий репортинг, пользуясь его результатами, отвоевывают клиентские базы у своих конкурентов, тогда как лишенные такой возможности менеджеры менее успешных компаний вынуждены молча ждать своей очереди.

В такой интенсивно-информационной бизнес-среде, стратегические решения и конкурентные преимущества напрямую зависят от оперативности получения самой последней информации о сильных и слабых сторонах компании. В результате получение такой информации в реальном времени еще никогда не было так актуально. И существует серьезная конкуренция между компаниями в области наиболее успешных способов сбора и распространения наиболее важных корпоративных данных среди менеджеров.

Ответом на потребность в срочном репортинге является "виртуальное подведение итогов" или "виртуальное закрытие" - то есть возможность подведения итогов в любое время. "Для реализации виртуального закрытия все бизнес-транзакции от начала до конца должны постоянно регистрироваться", - говорит Ричарт Т. Рот. - "К сожалению, большинство компаний не обладают организацией, позволяющей подводить бухгалтерские итоги чаще чем раз в месяц".

Заметным исключением из правила стали компании Federal Express Corp., Dell Computer Corp. и Cisco Systems Inc., реализовавшие процесс виртуального закрытия. "Cisco использует для этого Интернет-технологии", - говорит Рот. - "Генеральный директор компании, Джон Чемберс (John Chambers), утверждает, что из всех посетителей их компании 40 % составляют управленцы и финансовые руководители, интересующиеся подробностями реализации виртуального закрытия".

Возможно, наибольшим преимуществом виртуального закрытия является получение информации, на которой затем основываются своевременные решения по разработке стратегии, планированию и прогнозированию.

"Компания Dell, например, использует технологию виртуального закрытия для принятия в реальном времени решений по аллокациям ресурсов и прогнозам маржи и темпов роста по различным продуктам", - говорит Крис Боген (Chris Bogan) президент и генеральный директор компании Best Practices LLC. - "Это подразумевает использование не только финансовых данных, но и информации оперативных систем".

Интернет-ориентированные компании обычно активнее реализуют технологии, сокращающие сроки подведения итогов и репортинга, чем компании, работа которых сосредоточена вне электронного бизнеса. Боген утверждает, что причиной тому потребность интернет-компаний в репортинге, встроенном в их бизнес-модели. Но не только это.

"Возможность более быстрого создания отчетов подразумевает и разработку бизнес-модели, устранявшей из системы большую часть накладных и незначительных процессов", - Говорит Боген. - "Разумеется, все по-прежнему может закончиться сбором в реальном времени данных, содержащих несущественную информацию, поэтому важно правильно расставить приоритеты в области данных, наиболее значимых с точки зрения целей и стратегии компании." Далее он добавляет, что Federal Express, например, сосредоточил свое внимание на так называемых SQI - индикаторах качества обслуживания (Service Quality Indicators), состоящих из 12 показателей, ежедневно оцениваемых компанией.

Предварительным условием более быстрого оборота важной информации является создание более компактного предприятия. Тем не менее, в большинстве компаний оперативный репортинг замедляется за счет обработки информации, утратившей свое значение для бизнеса, но по-прежнему регулярно собираемой для отчетов.

"В какой-то момент компании могло потребоваться ознакомиться с тенденциями роста процентной ставки для конкретного проекта или с флюктуациями валютного курса для выпуска нового продукта, которые затем никто больше не использовал. Но, тем не менее, эти показатели по-прежнему продолжали служить базой для отдельных отчетов", - говорит Рот. - "Другое препятствие для улучшения времени оборота отчетов связано с запросами на незапланированные отчеты, поступающими от ведущих менеджеров, заинтересованных в нестандартной информации. Обычно эти сложности идут от недостатка согласованности в руководстве компании относительно ключевых показателей, отражающих корпоративные приоритеты".

Группа стратегических показателей

Отчеты, содержащие устаревшие измерения, были проблемой, с которой пришлось столкнуться и Биллу Бейкеру (Bill Baker), специалисту по методикам работы эрокосмической компании Raytheon Co. "Часто после того, как ведущий менеджер предложил какой-либо показатель, этот показатель больше никогда не подвергается пересмотру, поскольку никто не хочет сталкиваться с возможным "политическим" подтекстом таких сомнений", - говорит Бейкер.

Чтобы определить, что именно должно входить в финансовую и оперативную отчетность компании, Бейкер помог сформировать группу для работы с кросс-функциональными стратегическими показателями, состоящую из представителей различных подразделений - например, оперативного, финансового, маркетингового и планового.

"Одной из задач группы был сбор информации о необходимости в новом году показателей, использовавшихся год назад", - говорит Бейкер. - "Второй задачей было обсуждение целей работы на каждом из корпоративных уровней. Каждое бизнес-подразделение могло согласовывать цели, поставленные перед данной группой, а команда поддерживала подразделения, получая у них информацию относительно ресурсов - например, новых компьютерных приложений - необходимых им для достижения этих целей".

Эта команда вывела из оборота около 150 показателей, ранее использовавшихся ведущими менеджерами, и сформировала список из пяти-шести показателей, на которых компания должна была бы сосредоточить свое внимание. "Каждое подразделение и отдел действительно ежедневно и еженедельно работало с этими показателями", - говорит Бейкер. - "Потребовалось несколько лет для технологической адаптации и сбора важных по нашему мнению данных, а также для выработки общей терминологии, которая крайне важна для разработки более точных и своевременных отчетов".

Для каждого из этих пяти или шести показателей был назначен менеджер процесса, отвечающий за определение показателя. Этот менеджер определял, как должны собираться данные для расчета связанного с ними показателя, и создавал общие определения терминов для этого показателя.

"С уменьшением числа отчетных показателей, уменьшилось и число проблем, замедляющих репортинг", - утверждает Бейкер. - "То, что в состав различных бизнес-подразделений вошли финансовые специалисты, отчитывающиеся непосредственно перед финансовым руководством компании, также способствовало разработке более быстрого оборота репортинга, поскольку эти финансовые менеджеры не пользовались промежуточными уровнями в виде локальных бизнес-менеджеров. Они получали указания непосредственно от финансового руководства, что способствовало переходу к более централизованному финансовому контролю и положительно повлияло на своевременность генерации отчетов".

Не только быстрый

По утверждению Пет МакКормик (Pat McCormick), ответственного партнера информационной группы по финансовым бизнес-решениям по Северной Америке в составе Arthur Andersen LLP, обычно улучшить скорость репортинга пытаются за счет исключения из процесса наименее важных моментов. "Это заставляет вас обращать внимание на то, какая информация наиболее важна для ведения данного бизнеса".

МакКормик добавляет, что на ранних этапах могут встречаться проблемы с такими данными, однако, переход к структуре ежедневного репортинга позволяет справляться с такими проблемами гораздо быстрее. "Ежедневный репортинг инициализирует и более жесткую, более систематичную методологию репортинга, поскольку требует введения в данные дополнительных контрольных и проверочных элементов", - говорит он.

Аналитические приложения, добавляемые к ERP-системам, также обогащаются возможностями более оперативного репортинга, утверждает МакКормик. Такие приложения способны помочь компаниям справиться с задачей виртуального закрытия за счет автоматизации большего числа отчетов, говорит МакКормик. "К тому же, аналитические приложения строятся на базе витрин и Хранилищ данных, способствующих разработке общей терминологии данных. Эта терминология помогает ускорить процесс репортинга и увеличить надежность данных".

Для достижения статуса отдела, осуществляющего виртуальное закрытие, финансовый отдел не нуждается в ежедневной генерации полного финансового отчета. Но, по мнению Аниты Тилли (Anita Tilley), партнера группы решений в области планирования и бюджетирования компании KPMG Consulting, он в любом случае должен обладать возможностью создания мгновенных ежедневных отчетов. "Мгновенный ежедневный отчет состоит из наиболее важных фрагментов информации, репортинг которых может осуществляться на ежедневной основе. Те пять-шесть показателей, которые должны возникать на экране вашего компьютера каждый день, являются фундаментальными операторами результатов вашего бизнеса" - говорит Тилли, полагающая, что если отчеты формируются часто, они не должны быть слишком объемистыми. "Еженедельные отчеты, вероятно, будут содержать больше информации, чем ежедневные, а ежемесячные должны включать полный пакет финансовых данных".

Различие в репортинговых потребностях компаний

Что собой представляет ваша компания? Является ли она монополией или новичком в поисках собственной ниши на рынке? Все это важно для решения вопроса о частоте репортинга. Тилли утверждает, что финансовые руководители смогут лучше понять репортинговые потребности компании, если разберутся, к какой из категорий планирования относится их компания. Она рекомендует планирование с большими периодами компаниям с менее подвижными бюджетами - например, сформировавшиеся компании с небольшой прибылью: крупные розничные компании, супермаркеты, монополии и государственные агентства. Более короткие периоды планирования рекомендуются для компаний с более подвижными бюджетами - например, новые, высокотехнологичные и электронно-коммерческие фирмы, еще не занявшие прочного положения на рынке.

Чем выше частота планирования, тем более часто организация должна выпускать отчеты о финансовых и оперативных результатах. "Для компаний, входящих в категории наиболее частого планирования, стратегии и планы постоянно изменяются, поскольку так же быстро может меняться и бизнес" - говорит Тилли. - "Соответственно, их репортинг должен отражать все эти изменения. Компаниям с более устойчивым бизнесом и более прочным местом на рынке или лидерам рынка нет необходимости оценивать состояние бизнеса слишком часто, поэтому частота их репортинга гораздо ниже, что отражает меньшую изменчивость бизнеса".

Наибольшие шансы в быстром и эффективном выпуске отчетов имеют компании, наилучшим образом определившие ключевые показатели своего бизнеса. Содержимое их отчетов сокращено для повышения частоты их выпуска. Интернет-технологии помогают таким компаниям улучшить автоматизацию отчетов. Они знают, где надо искать подходящие для отчетов данные. И, кроме того, они разрабатывают общую терминологию для своих показателей, позволяющую им чаще выпускать более надежные отчеты.