Консалтинг и автоматизация в области управления
эффективностью банковского бизнеса

Журнал ВРМ World

Подводные камни консолидации и репортинга. Фарватер для предприятий, заинтересованных в реализации системы финансовой консолидации

Путь к оптимальной консолидации и репортингу вовсе не прост. Желание быстрее обрабатывать бухгалтерские книги, оперативнее распространять финансовую и организационную информацию и обеспечить выполнение финансовой системой всевозможных требований пользователей наталкивается на множество препятствий, многие из которых связаны с технологическими аспектами. Здесь перечислены 10 наиболее крупных и широко распространенных ошибок, встречающихся компаниям на пути улучшения процессов финансовой консолидации и репортинга.

  1. Случай, когда "хвост машет собакой". Финансовые руководители часто склонны приобретать самые последние и разрекламированные технологические разработки, не учитывая влияния такой покупки на свое предприятие. Однако Майк Портер (Mike Porter), один из вице-президентов фирмы KSolutions - американского поставщика решений и услуг в области управления знаниями, - утверждает, что "не следует сначала покупать технологию, а затем мучаться, пытаясь подстроить бизнес-процессы под то, что вы купили - просто для того, чтобы оно работало".

    Не позволяйте "хвосту размахивать собакой". Технологии должны поддерживать и усовершенствовать ваши бизнес-процессы, а не диктовать вам, какими они должны быть. "К тому же, - замечает Аран Кьюмар (Arun Kumar), управляющий консалтинговой компании KPMG Consulting Inc., - если ваши нынешние методы финансовой консолидации неэффективны, не думайте, что новая технология их улучшит. Все, что она может сделать - это просто автоматизировать ваши неэффективные процессы".


  2. Случай "заражения" некачественными данными. Если ваши данные изначально плохи, новая технология не решит этой проблемы. Необходимо, чтобы те, кто вводит данные, делали это аккуратно. "люди, занимающиеся вводом данных в новую систему - это обычно клерки, у которых, как правило, нет никаких стимулов поддерживать чистоту данных", - утверждает Портер. - "Как создать такие стимулы? Возможно, следует оценивать уровень качества введенных ими данных и поощрять наиболее внимательных. Может помочь и найм на работу преимущественно лиц с высшим образованием. Такие люди, работая в центрах обслуживания клиентов, могут способствовать существенному повышению качества данных".

    Существует еще одна подобная проблема: те, кто вводит данные для финансовой консолидации, не имеют необходимой подготовки в области использования информации. "Они не понимают, как работает система и что означают лежащие в ее основе данные, и в результате получают неверные отчеты", - говорит Гордон Стил (Gordon Steele), вице-президент по национальным методикам бизнес-консалтинговой компании Parsons Group LLC. - "Та же проблема имеет место и когда финансовые руководители стремятся использовать новую технологию для генерации собственной отчетности. Они также не всегда понимают, что стоит за лежащими в основе системы данными и это также может вылиться в создание совершенно разрозненных отчетов".


  3. Случай, когда к несоответствиям приводит слияние компаний. Увеличение числа приобретений и слияний еще больше осложнило финансовые задачи. Поскольку для ряда компаний слияние становится единственным способом выжить в это сложное время, они могут столкнуться с тем, что технология будет затруднять соединение различных бухгалтерских подразделений и протоколов отчетности в единое целое.

    По мнению Кейт Розенбаум (Keith Rosenbaum), управляющей юридической компании Spectrum Law Group, неудачи в выборе технологической системы, которую могла бы использовать новая бизнес-единица после слияния, негативно повлияли на заключение ряда сделок по слиянию и приобретению компаний. Например, одна из приобретаемых компаний заявила, что не может расстаться со своей системой контроля запасов, что привело к отмене сделки.

    "Обычно на этапе планирования потенциальной сделки соответствию двух финансовых систем не уделяется необходимого внимания", - утверждает Розенбаум. - "Эта проблема несоответствующих автоматизированных систем репортинга усложняется еще и тем, что изменения в отчетность необходимо вносить немедленно по завершению слияния".


  4. Особенности консолидации разбросанных подразделений и филиалов. Тенденция к глобализации представляет собой нечто большее, чем просто изменения, связанные с требованиями ERP-систем и различных главных книг. Сюда же относятся такие аспекты, как многообразие валют и несоответствие в правилах бухгалтерского учета.

    "Компании глобального масштаба должны руководствоваться правилами GAAP и финансовым законодательством соответствующих стран", - говорит Алан Йонг (Alan Yong), руководитель исследований в области финансовой аналитики фирмы Aberdeen Group, специализирующейся на маркетинговом и стратегическом консалтинге. - "При этом мы имеем дело с весьма динамичной структурой норм, и финансовые системы обязаны постоянно учитывать новые правила и положения".

    Сегодня совсем не все поставщики способны обеспечить мультивалютную и многоязычную поддержку, что автоматически ставит в привилегированное положение компании, предлагающие решения, способные работать с мультивалютными транзакциями и различными языками.


  5. Необходимость единой финансовой модели. Финансовая консолидация требует разработки стандартизованной финансовой модели, подходящей для всех подразделений. Это не такая простая задача, как может показаться на первый взгляд. "Для начала следует прийти к соглашению о том, как должна выглядеть эта модель с точки зрения планирования и максимизации прибыли", - замечает Мэри Кох (Mary Koch), менеджер финансовой и операционной административной службы консалтинговой компании Accenture. - "Затем, как только мы разработали эту модель, необходимо заставить людей использовать ее в работе".

    Кох утверждает, что прогнозы менеджеров компании отличались весьма существенно по степени своей детализации, и было трудно понять, откуда взялись все эти цифры. После введения единой модели степень детализации вводимой информации стала общей для всех и четко соответствовала принятой модели.

    "Проблема здесь состоит в том, что новая модель заставила людей разрабатывать свои плановые отчеты ежеквартально, то есть гораздо чаще, чем они делали это ранее. Мы фактически заставили их выполнять больший объем работы в надежде, что они увидят перспективу выигрыша от использования такого подхода" - говорит Кох. - "А для убеждения мы использовали специальную коммуникативную группу, разъяснявшую преимущества новой технологии. Все это потребовало полной перестройки отношения сотрудников к своей деятельности".


  6. Необходимость привлечения сотрудников к использованию новой системы. Довольно часто компании не придают должного значения обучению сотрудников работе с новой технологией финансовой консолидации. И если ввод нового программного обеспечения и операций буксует, вам требуется полноценная маркетинговая кампания, рекламирующая достоинства новой системы.

    "Приобретенный нами инструмент для финансовой и оперативной отчетности был очень прост в использовании, однако мы все равно столкнулись с необходимостью обучения сотрудников и убеждении их в преимуществах нового подхода", - рассказывает Люсетт Дэрригейд (Lucett Darrigade), директор программы электронной коммерции подразделения корпоративных финансов немецкой фармацевтической компании Aventis Pharma AG. - "Мы общались с этими людьми на индивидуальных тренингах, работали с ними через информационные бюллетени, телефонные линии поддержки, презентационные слайды в PowerPoint и онлайновые руководства, объясняющие основные необходимые им навигационные элементы. И даже после этого мы понимаем, что пройдет еще некоторое время, прежде чем использование этого инструмента станет для менеджеров стандартной рутинной операцией".


  7. Сложности работы с внутрикорпоративными транзакциями. Внутрикорпоративные исключения - такие, как продажа подразделениям, и попытки затем согласовать такие "продажи" при составлении отчетности - также вносят свои проблемы в процесс сложной финансовой консолидации. "Я могу продать автомобиль нашему бразильскому филиалу, но это не будет продажей в полном смысле этого слова, поскольку фактически я продаю сам себе", - объясняет Алан Йонг, - "У вас также может возникнуть ситуация, когда для оплаты некого товара вы занимаете денежные средства у другого подразделения компании. Существуют также взаиморасчеты между собственниками, когда один филиал является собственностью нескольких компаний. Корпоративные финансовые системы не всегда способны разобраться в этих хитросплетениях, каждое из которых затрудняет процесс консолидации данных".

    Донниел Шульман (Donniel Schulman), генеральный директор нью-йоркского подразделения компании PrisewaterhouseCoopers LLP, известного поставщика решений в области финансового менеджмента, утверждает, что подразделения, имеющие взаиморасчеты с другими бизнес-единицами компании, могут составлять от 15 до 20 процентов консолидирующих транзакций головной компании. "Подобные внутрикорпоративные транзакции, по сути, не имеют механизма четкого контроля", - говорит Шульман, - "Поэтому компаниям необходима высокоавтоматизированная система выставления счетов, позволяющая контролировать такие транзакции. Однако в большинстве компаний таких систем, к сожалению, пока что не существует".


  8. Сложности с интеграцией информации, касающейся электронного бизнеса. Общая финансовая картина включает и электронный бизнес, однако как встроить эту информацию в общекорпоративную отчетность? "Проблема здесь заключается не только в сборе данных о продажах через Интернет, но и в определении места совершения этих операций, места, откуда происходит доставка продукта и массы другой разноформатной информации", - заявляет Йонг.

    Для сбора и интеграции данных обычно используют Хранилище данных, однако задача усложняется при необходимости включить в него информацию, поступающую через Интернет. Проблематичнее всего интегрировать такую информацию с унаследованными системами предприятия без нарушения работы этих систем. Достижение подобного уровня интеграции данных, охватывающей все источники данных в рамках предприятия, является дорогостоящим процессом, в свою очередь затрудняющим работу оперативных систем. Поэтому, до сих пор компании предпочитали не использовать этот способ.


  9. Проблема несоответствия результатов усилиям, затраченным на их получение. Каковы преимущества подведения полного баланса за один день? Стоят ли они затраченных на это усилий? "Относительно легко перейти от подведения итогов за 14 дней к подведению итогов за 5, однако работа, необходимая для перехода от 5 дней к одному может оказаться нерентабельной, особенно если вы не высокотехнологичная компания", - говорит Стил. - "Высокотехнологичные компании по самой своей природе имеют лучшее оснащение для подобных переходов, а на более традиционных предприятиях подобные перемены могут привести к серьезным проблемам".

    "В финансовой консолидации",- утверждает Стил, - "гораздо важнее сосредоточить усилия на точности данных, настройке отчетов и т.п., чем ложиться костьми на алтарь малореалистичной цели или выдавать результаты, не соответствующие общим результатам работы компании".


  10. Необходимость планирования. Необходимо согласовать работу системы репортинга с потребностями компании в соответствующих показателях и быстрой доставке данных. Выигрыш от использования такой системы зависит от ее способности быстро распределять нужную информацию по нужным людям. И не важно, насколько эффективен сам процесс. Если компания не проводит измерение соответствующих параметров, переход к новой системе финансовой консолидации окажется совершенно бесполезным.