Консалтинг и автоматизация в области управления
эффективностью банковского бизнеса

Журнал ВРМ World

Проверенные стратегии быстрого вступления в электронный бизнес

Руководители компаний во всем мире были разбужены сигналом о начале атаки на традиционные модели бизнеса. Предстоит новое соревнование. Практически каждая область бизнеса претерпевает разительное изменение. Интернет и предлагаемая им возможность ведения электронного бизнеса кардинально меняют производство.

Производители могут узнать, как быстро реализовать электронный бизнес с помощью трехступенчатого подхода к внедрению его решений: стратегия и развитие, управление преобразованиями и действие. Для многих производителей эти этапы следуют один за другим, предоставляя компаниям возможность шаг за шагом продвигаться от нынешних способов ведения бизнеса к совершенно другим его моделям.

Стратегия и развитие

В первую очередь компании должны обратить внимание на существование различных типов стратегий развития электронного бизнеса. Некоторые фирмы предпочитают воспользоваться Интернетом только для совершенствования существующих процессов бизнеса. Другие готовы к существенным изменениям, преобразующим текущую стратегию бизнес-деятельности компании. И, наконец, ряд организацийжелают создать новую компанию, реализующую возможности электронного бизнеса. Этот последний вариант может включать в себя как построение отдельно функционирующего электронного бизнеса, так и преобразование существующей компании.

Первый шаг процесса внедрения электронного бизнеса (состоит, кроме всего,) включает использование web-ориентированных систем для повышения эффективности ежедневной работы компании. Обычно это настолько же просто, насколько и полезно, например, для расширения локальных сетей (интранет), большей интеграции с поставщиками или обеспечения связей между системами планирования ресурсов предприятия (ERP) и Интернетом. Преимущества использования таких систем довольно существенны. Согласно исследованиям Международной корпорации данных (International Data Corp., IDC), компания Deer & Co получила 205 % прибыли на инвестированный капитал от расширенного использования локальных сетей. По данным того же исследования, компания Lockheed достигла 1 500 % прибыли на инвестированный капитал.

Разработку стратегии преобразований для внедрения электронного бизнеса компании начинают с определения новых предложений по стоимости и обзора возможностей и ресурсов, необходимых для достижения своих целей. Стратегия может быть и в форме сетевого решения, отслеживающеговзаимодействия между центральными ресурсами сети, спектром взаимосвязанных между собой возможностей, которые они порождают, и предложений по стоимости, вытекающих этой стратегии.

Управление преобразованиями

Теперь настало время взглянуть на потребителей и на изменение различных приоритетов. Компании должны определить текущие и потенциальные бизнес-предложения и проанализировать каждое в контексте потребителей, конкурентов, поставщиков и производителей комплектующих. Географическая область продаж также может рассматриваться как существенный фактор. И даже вопрос о том, насколько глубоко компания собирается менять свою бизнес-модель и в какой степени предполагает использовать новые технологии, является очень важным фактором, также подлежащим рассмотрению.

Для производителя главным ключом к обнаружению возможностей электронного бизнеса является "выход" за пределы компании и определение того, кто может дать дополнительные возможности, и как электронный бизнес используется в процессах обмена информацией, а также в различных сообществах компаний. Для выявления всех имеющихся возможностей предприятиям необходимо изучить поставщиков, конкурентов, производителей комплектующих и потребителей.

Второй шаг на пути внедрения электронного бизнеса расширяет само определение электронного бизнеса и спектр его действия, вовлекая в него новых партнеров и включая новые инструменты сотрудничества. Часто это приводит к упрощению всей цепочки снабжения. Ведь нередко именно на этом этапе определяется необходимость изменения взаимоотношений между компаниями и их партнерами.

Среди компаний, результатом деятельности которых является продукт, хорошим примером реализации второго этапа служит организация Автомобильной сетевой биржи (automotive network exchange, ANX) в автомобильной промышленности - общей среды, объединяющей крупных автопроизводителей и тысячи поставщиков, и заменяющей при этом десятки собственных сетей и стандартов автомобильных компаний.

Для начала процесса преобразований с целью внедрения электронного бизнеса руководящие лица компаний-производителей должны ответить на вопросы, касающиеся их самих, их предприятий и будущего данной области производства в целом. Например, в какой плоскости лежат возможности получения прибыли? В прошлом компания могла выбирать рынок для развития долгосрочного бизнеса достаточно легко. Сегодня, в условиях увеличения конкуренции и изменения поведения покупателей, рынок быстро меняется. Возможности для получения преимущества могут требовать стремительной реакции и быть менее очевидными, чем ранее. Какой из проектов бизнеса приведет вас к выигрышу, и как можно поддержать сам бизнес? Какой спектр функций будет предлагать компания, и какие задачи и обязательства привнесет она на рынок? Практически каждый производитель ответит на эти вопросы по-разному. Поэтому единственной наилучшей модели электронного бизнеса не существует. Чтобы прийти к эффектным решениям необходимо задать правильные вопросы, и ответы на эти вопросы могут привести к полной перестройке бизнеса.

Потенциальные преимущества преобразований для внедрения электронного бизнеса настолько же разнообразны, насколько и значительны: Например, "Боинг" сосредоточен на уплотнении связей в рамках цепи снабжения, а "Auto-by-Tel" стремится к увеличению эффективности использования каналов.

Как только определены новые рынки, выявляются и новые взаимоотношения между продуктами и, наконец, бизнес становится глобальным.

Для компаний, прошедших через такой процесс реорганизации, результаты могут быть исключительными. Так, в компании Крайслер преобразования для внедрения электронного бизнеса привели к выявлению двух очевидных требований бизнеса: необходимости реализации электронных коммуникаций с более чем 3 000 поставщиков и автоматизации процесса поступления их предложений. От поставщиков поступает свыше 70 % автомобильных комплектующих Крайслер, что образует отдельную область бизнеса, улучшения в которой и явились основными для всего производства.

Для удовлетворения этой потребности Крайслер разработал программу уменьшения стоимости услуг поставщиков (supplier cost reduction effort, SCORE). SCORE представляет собой внешнюю сеть, которая заменила систему, передававшую информацию на бумаге и использовавшуюся для утверждения предложений в адрес компании Крайслер. Представленная три года назад, SCORE помогла компании Крайслер реализовать более 1 млрд. годовой экономии. Главным стимулом для поставщиков явилось совместное участие в этих поцессах по снижению стоимости. Поэтому их прибыль не была нарушена. Кроме того, время обработки предложений снизилось с 300 до 100 дней.

Непосредственные действия

Третий шаг в рассматриваемом процессе перехода к электронному бизнесу включает в себя ощутимые преобразования, способные полностью изменить структуру бизнес-модели компании путем концентрации на центральных возможностях бизнеса и даже движения в сторону новых гибридных областей производства.

Последний этап реорганизации предприятия для внедрения электронного бизнеса должен рассматриваться в контексте существующего бизнеса и информационно-технологических инициатив. Он должен давать ответ на вопрос, как повлияет какое-либо изменение на работу по поддержке всех существующих систем компании в таких областях, как планирование ресурсов компании (ERP), управление клиентскими ресурсами (CRM) и управление данными о продукте (PDM).

Так например, Компания Cisco сосредоточилась на Интернет-продажах, созданных для поддержки партнеров по сбыту. Для этого с 1993 года компания развивала персонализированную систему, предлагающую торговым посредникам, интеграторам и другим партнерам использовать информацию о продукте и возможности онлайновых покупок.

В настоящее время на переднем крае этой электронной коммерции находятся полностью виртуальные компании. В штате Пенсильвания электронная инициатива Lighting manufacturing Initiative дала возможность множеству фирм работать сообща в видеединой виртуальной компании, представляющей единое лицо для потребителя, в то время как "за сценой" каждый из партнеров концентрируется на той области работы, в которой он наиболее компетентен, например на проектировании, субподряде, услугах или продажах и маркетинге.

Временные рамки внедрения стратегии электронного бизнеса весьма различны. Однако, в большинстве случаев, компании стараются реализовать стратегию, которая может обновляться каждые шесть месяцев, и отражать изменения рынка, конкуренцию и имеющиеся в данный момент технологии.

Еще раз подчеркнем, что вначале процесса создания стратегии электронного бизнеса чрезвычайно эффективно использование среды разработки, с помощью которой можно определить, какие из потребностей компании необходимо удовлетворить сейчас, а что можно отложить на более позднее время.

Современные технологии обеспечили новый взгляд на электронную коммерцию и дали новые подходы, необходимые для перехода компаний от создания простых web-страниц к полноценно функционирующему электронному бизнесу. Компании, прошедшие путь такого преобразования, будут все выше и выше поднимать планку возможного и необходимого в условиях конкуренции.