Консалтинг и автоматизация в области управления
эффективностью банковского бизнеса

Журнал ВРМ World

Бюджетирование сегодня: Обзор и тенденции

На наш взгляд, в книге представлен достаточно полный обзор традиционных подходов к бюджетированию, применяемых компаниями и корпорациями, а также рассмотрены и проанализированы наметившиеся тенденции в развитии этих подходов.

Предлагаем Вам уже сейчас ознакомиться с первой главой этой книги. В ней авторы освещают две базовые темы:

  • основные причины повышения интереса к процессу бюджетного планирования в корпоративных организациях,
  • современные тенденции в организации бюджетирования, в том числе интеграцию имеющихся ресурсов и средств, более частые пересмотры бюджетов и прогнозов, увеличение участия подразделений и сотрудников в процессе создания и изменения бюджета.

Кроме того, именно в этой главе сформулированы основные задачи, решение которых, по мнению авторов, позволяет оптимизировать процедуры составления и утверждения бюджетов.

В течение многих лет компании рассматривали свои бюджеты просто как обязательную оценку предстоящих годовых доходов и затрат. Теперь это отношение быстро меняется, поскольку рынок требует большей конкурентоспособности и предприятия вынуждены быть более динамичными. Успешные компании постоянно повышают точность своих прогнозов относительно будущих операций и связанных с ними потребностей в ресурсах. Это не только увеличивает важность бюджетирования и планирования, это также изменяет традиционные роли различных таблиц, бюджетных систем и программного обеспечения собственного производства.

Исследование, проведенное Институтом менеджмента и администрирования, показывает, как постоянно увеличивается значение бюджетирования и планирования для корпораций (см. Рис. 1.1.) Инспекторы больших и маленьких компаний были опрошены на предмет их основных функциональных обязанностей, и около 59% из них указали бюджетирование как свою ключевую функцию.

Это же исследование показывает, что процесс бюджетирования сейчас включает гораздо больше различных элементов и сотрудников в рамках организации. Другими словами, дни, когда несколько специалистов в головных подразделениях корпорации изолированно создавали бюджет, быстро уходят в прошлое: бюджетирование стало функцией различных подразделений организации. Когда инспекторов спросили о расширении их контрольных функций, респонденты отметили, что среди их обязанностей лидирующее положение занимают контроль бюджетирования и стратегическое планирование. Это также подтверждает существование стойкой тенденции к усложнению бюджетирования и планирования.

  Число сотрудников Число сотрудников Число сотрудников
  Общее Менее 250 Более 250
Годовое планирование и бюджетирование 58.6% 56.6% 63.3%
Управление балансом 52.2% 57.8% 48.0%
Мониторинг расходов 45.2% 50.6% 37.8%
Контроль параметров выполнения 36.6% 32.5% 40.8%
Внутренний контроль 30.6% 26.5% 33.7%
Процедуры закрытия 29.0% 30.1% 28.6%
Долгосрочное планирование 29.0% 28.9% 28.6%
Другое 8.1% 6.0% 10.2%

Табл. 1.1 Основные функциональные обязанности инспекторов

(The Controllers Report #1, 1998, The Institute of Management and Administration)

Реинжиниринг процессов бюджетирования и прогнозирования

Несомненно, ожидания от корпоративного стратегического планирования увеличились, и это является результатом изменения масштабов конкуренции и наличия новых технологий. Но даже несмотря на то, что компании тратят больше времени, чем когда либо, на создание как можно более детализированных и часто изменяемых бюджетов и прогнозов, мы по-прежнему находимся на нижних ступенях передового корпоративного планирования. Большинство компаний до сих пор мучаются с имеющимся в их распоряжении процессом планирования и с теми результатами, которые они получают. Некоторые наиболее распространенные жалобы и замечания:

  • Недостаток мотивации и инициативы у сотрудников в процессе планирования.
  • Недостаток ясно определенных стратегий для управления планированием и прогнозированием.
  • Минимальная корреляция между корпоративной стратегией и планами работы.
  • Политика, больше чем стратегия, влияющая на процесс планирования.

Есть некоторые сомнения по поводу наличия возможности для развития у всех без исключения корпораций. Тем не менее, развитие это должно быть инициировано самой корпорацией и начаться оно должно с реинжиниринга процесса планирования. Но если не принимать в расчет организационные моменты, процесс планирования и бюджетирования не будет ни настолько эффективным, ни настолько полезным, насколько должен быть.

Существует заблуждение, что новая технология устранит нынешние проблемы. Руководство, как правило, пытается решить проблемы на базе старого негибкого программного обеспечения в сфере бюджетирования или устаревших плохо контролируемых моделях таблиц вместо того, чтобы менять весь процесс планирования в своей компании. В результате большое число компаний идут и приобретают один из множества новых программных пакетов, осуществляющих бюджетирование и планирование, и надеются решить с их помощью все свои текущие проблемы. Однако в большинстве случаев проблема состоит в том, что хотя новая программа, как правило, заменяет старую, и даже предлагает некоторые новые функции и более высокий уровень автоматизации, внутренние проблемы организации по-прежнему остаются. Поэтому потенциальные выгоды для компании оказываются меньшими, чем при изменении всего процесса планирования в целом.

Согласно ведущим консультантам по менеджменту, в процессе модернизации планирования могут быть выделены определенные ключевые моменты:

  • Объем данных, предназначенных для планирования, должен быть ограничен.
  • Типы данных должны быть стандартизованы.
  • Данные должны быть общедоступны в рамках данной организации в реальном времени.
  • Выплаты сотрудникам должны быть увязаны со стратегическими планами.

Современное программное обеспечение в сфере бюджетирования и прогнозирования может помочь в деле автоматизации и усовершенствования многих из указанных задач, однако внутренние недостатки, как правило, не имеют отношения к программному обеспечению; они обычно представляют собой организационные вопросы, решаемые на уровне высшего руководства. Для полного уяснения преимуществ конкретного программного обеспечения необходимо изучить все аспекты бюджетного процесса. В процессе внедрения новой программы следует уяснить все выгоды, которые она предоставляет, возможно, это позволит усовершенствовать весь бюджетный цикл, а не только заменить программное обеспечение, используемое в нем. Например, следует выяснить, какие величины вводятся и каков общий объем информации, а также должны быть опрошены все лица, участвующие в процессе.

Для помощи к процессу реинжиниринга можно привлечь множество ресурсов - например, сотрудников вашей организации, торговые и профессиональные организации, внешних консультантов.

По мере того, как компании меняют свои процессы бюджетирования и планирования, в этом процессе возникает ряд ключевых тенденций:

  • Тесная интеграция корпоративной стратегии и бюджетирования.
  • Дополнительные детали в стратегически важных областях (например, в области доходов).
  • Более сложные модели.
  • Улучшение точности бюджетов и прогнозов.
  • Интеграция имеющихся инструментов и ресурсов.
  • Более частые пересмотры (ре-прогнозирование).
  • Увеличение участия сотрудников и привлечения различных подразделений компании.
  • Усовершенствование и упрощение бюджетных обзоров и утверждения бюджета.

Тесная интеграция корпоративной стратегии и бюджетирования

Компании предпочитают согласовывать свои бюджеты со своими корпоративными стратегиями, чтобы быть уверенными, что запланированные потребности в ресурсах будут удовлетворены и ожидаемое будущее компании будет обеспечено. Из соображений рентабельности компания не может допустить какие-либо несоответствия между своими доходами, расходами и планами на будущее. Более того, эти планы должны быть эффективно распространены таким образом, чтобы сотрудники, участвующие в процессе планирования, знали и понимали, какие именно действия должны в конце концов привести к наилучшим результатам.

По существу, для процесса бюджетирования это означает следующее: головные подразделения должны освоить разделение стратегии с остальными составляющими организации. Например, предположим, компания разработала оперативный план для увеличения дохода на 10% и уменьшения специфических текущих расходов на 5% за следующие 24 месяца. После того, как эти цели утверждены высшим руководством организации, они могут быть доведены до всех сотрудников, чье участие подразумевается этими целями. Эта информация очень существенная для создания менеджерами бюджета, наиболее полно отражающего корпоративную стратегию.

Исторически, попытки связать корпоративную стратегию с бюджетным процессом терпели неудачу в большинстве компаний. Частично это можно отнести за счет особенностей корпоративной структуры, частично - за счет технологии, используемой в рамках корпорации. Без эффективных связей подразделений между собой и эффективной технологии достаточно трудно увязать одно с другим. Использование эффективного программного обеспечения может помочь уменьшить пропасть между стратегией и бюджетом. Внедрение пакетов бюджетных программ там, где корпоративные цели просматриваются вплоть до уровня конечного пользователя, и все ключевые бюджетные цифры вычислены в соответствии со специфическими целями с точки зрения вводимых данных, является одним из решений этой проблемы.

Этот разрыв между стратегией и бюджетированием можно также отнести за счет общего недостатка внимания к бюджетному процессу вообще. Создание местного текущего бюджета всегда рассматривалось как абсолютно отдельное от долговременного планирования мероприятие. Сегодня, тем не менее, становится все очевиднее, что стратегия и бюджет должны накладываться друг на друга. Долговременные бюджеты, созданные в головных подразделениях и не согласующиеся с текущими рабочими бюджетами локальных уровней, становятся абсолютно бесполезными. Все планы и проекты на всех уровнях организации должны служить одной и той же цели и вести к одним и тем же результатам.

Дополнительные детали в стратегически важных областях

В процессе увеличения значимости бюджетирования для компаний, и бухгалтерские и бюджетные инструменты становятся более интегрированными, а функциональность их растет (включая и возможности формирования различных отчетов), детализация становится в той или иной степени нормой. Тем не менее, дополнительные детали появляются в областях, управляющих основной массой доходов и расходов данного бизнеса. Результирующие измерения, как правило, именуются ключевыми индикаторами выполнения (key performance indicators, KPIs). Некоторые методологии составления отчетов или методы измерения выполнения были разработаны для помощи компаниям в деле выделения ключевых бизнес-драйверов как в планировании, так и в формировании текущих отчетов (Бизнес-драйверы - это группы статей бюджета, направленные на реализацию общих бизнес-функций; группа статей бюджета характеризуется общей технологией планирования и индивидуальными правилами расчета значений. (Прим. ведущего рубрики)).

Несмотря на свои методы формирования отчетов и уровень детализации большинство компаний составляют бюджеты для всех своих счетов доходов и расходов, иногда с различным уровнем детализации для различных финансовых составляющих и ключевых статистических показателей, например, таких, как объем продаж и др. Новые бюджетные системы допускают также детализацию на уровне элементов линий с текстовыми комментариями даже для самых детализированных уровней - многие линейные менеджеры производят подсчеты по деталям элементов своих линий в локальных таблицах (Элементы линий - это строки бюджетных статей; линии - статьи бюджета. (Прим. ведущего рубрики)). Это означает, что, например, такой счет как 5670-Туризм может быть открыт в том экране, где пользователь может вводить столько подзаписей, сколько необходимо, чтобы сравняться с сальдо счета. Стратегическое значение всего этого может быть очень велико.

Сегодня высшее руководство компаний обрело возможность сконцентрироваться на важнейших бизнес-драйверах и затем углубиться до уровня деталей элементов линий и любого элемента. В результате они могут потратить большую часть своего времени на анализ и совершение некоторых действий по тем элементам, которые представляют собой основные проблемы или возможности (например, расходы на зарплату или доход), и меньше - на те элементы, которые достаточно статичны и не меняются от года к году (различные регулярные выплаты).

Многомерное бюджетирование

Чтобы производить измерения для вышеупомянутых ключевых бизнес-драйверов, компании сейчас вынуждены объединять многомерные данные из множества своих бизнес-приложений (таких, как система ввода заказов на продажу или система учета трудовых ресурсов) со своим бюджетным приложением. Билл Гейтс, бывший руководитель корпорации Microsoft, говорит: "любой, кто участвовал в рассмотрении бюджета совместно с исполнительным комитетом в Microsoft, знает, что мы настаиваем на точных цифрах и тонком анализе этих цифр. Цифры дают вам фактическую базу для обоснованных управленческих решений". Это означает, что с улучшением интеграции основных бухгалтерских моделей и концентрацией на ключевых индикаторах выполнения (key performance indicators), у линейных менеджеров появится доступ к гораздо большему числу деталей исторических транзакций этих ключевых элементов, чем когда-либо ранее.

Это также даст управленческим звеньям возможность сравнивать фактические показатели с бюджетом в текущих ключевых областях бизнеса с привлечением различных важных деталей, например, объемов продаж на единицу продукции, рынка и потребителя. Это означает также, что руководство может видеть, например, отчет о прибылях и убытках по целому подразделению и отчет о прибыльности всех проектов этого подразделения практически одновременно.

Более сложные модели

Другая важная тенденция в бюджетировании представляет собой увеличение сложности моделей бюджетирования и прогнозирования. Несмотря на то, что имеется также тенденция концентрации внимания на меньшем числе составляющих бюджета, эти составляющие, тщательно изученные, расщепляются на большее чем когда- либо число деталей. Постоянно изобретаются новые функциональные показатели бизнеса, и многие из них требуют исходных цифр, обычно не являвшихся частью бюджетного процесса, например, доход на единицу площади, удовлетворение требований потребителя и др.

Частые приобретения и изъятия вложений также представляют собой изменения. Кажется, в процессе битвы за рынок и выгодное положение на нем корпорации становятся активнее, чем когда-либо ранее. Сегодня большинство организаций все еще используют таблицы для распространения, сбора, объединения и формирования отчетов по бюджетированию и прогнозам. Для маленьких стабильных компаний с небольшим числом подразделений и линеек продуктов или услуг таблицы являются одним из наилучших инструментов, когда-либо создававшихся для поддержки бюджетного процесса. Однако компании среднего размера и крупные при их использовании сталкиваются со множеством проблем, делающих их бюджетные модели излишне сложными и трудными в управлении. Вот некоторые из этих проблем:

  • Множество приобретений и изъятий вложений за один год.
  • Большое количество подразделений, отделов, дочерних компаний.
  • Большое число проектов.
  • Большое число клиентских систем для контакта с бюджетной моделью.
  • Бюджетирование дочерних компаний и\или продажи в иностранной валюте и в странах с высоким уровнем инфляции.

Как только компании начинают открывать для себя ценность точных, сконцентрированных и детализированных бюджетов как ключевых стратегических инструментов для принятия решений, эти приведенные выше факторы бизнеса превращаются для этих компаний в проблемы моделей планирования. Ввиду этого бизнес сегодня требует от поставщиков соответствующего программного обеспечения большей функциональности бюджетирования и прогнозирования.

Повышенная точность бюджетов и прогнозов

Если ваши бюджеты и прогнозы всегда далеки от фактических результатов за конкретный период, имеется очевидная опасность, что:

  • Плохие решения будут основаны на неверных планах.
  • Менеджеры буду уделять меньше внимания бюджету, потому что не будут доверять его цифрам.
  • Организация в целом пострадает от недостаточно грамотного планирования.

Невысокая точность бюджетов была и остается проблемой для многих компаний. С небывалым повышением конкуренции на рынке организации постепенно осознают необходимость владения максимально точными цифрами и прогнозами.

Многие бюджеты неточны ввиду следующих причин:

  • Разработаны с использованием плохих инструментов (например, таблиц с ошибками в формулах).
  • Сотрудникам предоставлено слишком мало времени на создание проектов, поэтому невозможно создать хороший проект.
  • Недостаток мотивации у сотрудников (например, они могут проигнорировать сезонные изменения в доходах и расходах бюджета).
  • Недостаточное обучение сотрудников (например, новый линейный менеджер может не знать данный бизнес достаточно хорошо для создания точного бюджета).
  • Ведущие сотрудники не включены в бюджетный процесс (например, во многих компаниях бюджетный процесс слишком ориентирован на низшие уровни персонала, тогда как все или большинство бюджетных цифр создаются менеджерами высшего звена лишь с незначительным участием линейных менеджеров).

Повышение точности бюджетов и прогнозов обязательно облегчит менеджменту планирование и исполнение большинства задач, стоящих перед компанией. Перечень этих задач включает в себя поддержку надлежащего кадрового обеспечения, приобретение сырья и оборудования, обеспечение необходимого уровня запасов, корреляция прогрессивных планов и др. Только представьте все преимущества, приобретаемые компанией в конкурентной борьбе в случае, если у компании есть точный план по предстоящим доходам и затратам на следующие год-два, и, следовательно, она имеет представление, какие ожидаются движения наличных средств, сколько людей необходимо будет принять на работу и на каких рынках следует сфокусировать свои силы. Компании сегодня осознают, какие выгоды дает такая информация, стараются повысить точность своих бюджетов и прогнозов путем увеличения участия сотрудников в этих процессах, инвестирования в лучшие современные бюджетные инструменты и т.д.

Интеграция имеющихся ресурсов и средств

Перед большими компаниями и компаниями среднего размера стоит множество интеграционных задач в области бюджетирования. С одной стороны вам надо интегрировать различные процессы планирования, существующие в различных объектах организации, с другой - перед вами стоит задача физической интеграции различного программного обеспечения.

Интеграция процесса планирования в организации

Естественным результатом объединения различных операционных составляющих различной деятельности (например, производства и продаж) является применение ими уникальных процессов планирования. К тому же, многие корпорации являются часто только что приобретенными компаниями, имеющими совершенно другие бюджетные стандарты и процессы. Тем не менее, для того, чтобы руководители высшего звена разбирались в корпоративной стратегии и смогли поставить определенные и разумные задачи на будущее, необходима хорошая связь между высшими и низшими подразделениями корпорации как снизу вверх, так и в обратном направлении. Таким образом, на волне интереса к бюджетированию и планированию компании будут отводить больше времени на улучшение своих внутренних коммуникативных процессов, упрощению различных процессов планирования и их взаимной интеграции.

Интеграция программного обеспечения организации

Обычно различные процессы планирования также предусматривают существование локальных табличных моделей, встраиваемых в высокоуровневые корпоративные бюджетные модели, либо компании сами разрабатывают некое программное обеспечение для управления планированием в своих подразделениях. Не стоит и говорить, что это часто приводит к задержкам в составлении отчетов, низких возможностях интеграции, удвоении подлежащей вводу информации и недостаточной целостности бюджета в целом.

Более частые пересмотры

Сегодня компании обычно разрабатывают годовой бюджет и затем пересматривают его несколько раз в течение года (эти пересмотры обычно называются прогнозами). В последнее время некоторые компании перестали использовать привычные длительные ежегодные бюджетные процессы и больше полагаются на непрерывные прогнозы, называемые также повторными (rolling forecasts). Многие компании готовят эти отчеты ежеквартально на срок от 12 до 24 месяцев вперед.

Компании также отделяют краткосрочное планирование от долгосрочного. Ввиду недостатка надежной информации и меняющихся условий долгосрочное планирование в основном осуществляется на высшем уровне персонально руководством компании. Последние тенденции в краткосрочном планировании состоят в более частом их пересмотре, чем это имеет место в бывшем еще недавно стандартным ежегодном бюджетном <ритуале>. Ежемесячные или даже дважды в месяц производимые пересмотры становятся нормой.

Очень важно также различать компании, просто пересматривающие исходный бюджет пока не наступит конец года, и те, что используют описанное выше непрерывное повторное прогнозирование (continuous rolling forecast). Последние, вне всякого сомнения, являются наилучшими с точки зрения управления, поскольку они имеют постоянно обновляемую картину конкретного периода в будущем, которую руководство может использовать в процессе принятия решений. Тем не менее, поскольку планирование становится ежемесячным процессом, участвующие в нем лица должны быть достаточно дисциплинированными, а используемые технологии должны автоматизировать и упрощать процессы ввода данных и формирования отчетов.

Увеличение участия сотрудников и подразделений

Компаниям, имеющим централизованный бюджетный процесс, полностью обслуживаемый бюджетным менеджером, обычно удается миновать многие неприятности и задержки, идущие от вовлечения в планирование всей организации в целом. Тем не менее, они знакомы с трудностями в побуждении персонала сокращать затраты, увеличивать доходы и так далее при том, что те не имеют права голоса в вопросах выделения средств.

Другим значительным недостатком централизованного бюджетирования является то, что огромный объем информации оказывается скрыт в коридорах корпорации. Линейные менеджеры знают свои ежедневные факторы из своей функциональной области, и вероятнее всего, что они являются самыми подходящими лицами для обеспечения соответствующих бюджетных цифр. Например, менеджер по продажам стоит несоизмеримо ближе к продажам как таковым, чем менеджер по корпоративному бюджету, и если на горизонте возникают какие-либо непредвиденные процессы или тенденции, вряд ли можно ожидать, что они как-либо будут отражены в бюджете и прогнозах, если из процесса исключен менеджер по продажам.

Новая технология необычайно упростила включение сотрудников всех уровней в бюджетный процесс. Использование современных, оснащенных web-возможностями бюджетных приложений позволяет вам легко довести корпоративную стратегию и финансовые задачи до сотрудников, а они в свою очередь могут снабдить цифры местных бюджетов комментариями, которые затем будут собраны в итоговые показатели корпорации. Сотрудники нуждаются только в рабочем месте, подключенном к Интернет или Интранет и имеющем Web-браузер типа Microsoft Internet Explorer или Netscape (являющихся бесплатным программным обеспечением).

В целом бюджетные приложения и базы данных находятся на одном центральном сервере, и поэтому нет необходимости устанавливать или обслуживать программное обеспечение в других местах. Кроме того, высокий уровень защиты и простота бюджетных экранов дают возможность множеству пользователей различных уровней организации выносить свои оценки после минимального обучения или под чисто символическим наблюдением специалиста.

С использованием web-технологии стало возможно также подключать к процессу бюджетирования не только тех, кто напрямую связан с вашей организацией (например, посреднические каналы). Будет достаточно несложно посетить ваш web-сайт и дистанционно обеспечить вам оценку уровня продаж на конкретный период в будущем. Поскольку цифры передаются напрямую центральному серверу, они буду мгновенно доступны для анализа высшему руководству компании.

Конечной целью для множества компаний, включающих в свои бюджетные процессы всю организацию в целом, является использование знаний своих сотрудников для улучшения работы корпорации. Пути достижения этой цели могут включать в себя повышение точности показателей компании, увеличение понимания этих показателей и их источников персоналом корпорации и усиление мотивации каждого из сотрудников для достижения таких показателей.

Оптимизация составления бюджетных обзоров и утверждения бюджета

Кто не хочет оптимизировать свой бюджетный процесс? Когда же вы сможете спокойно сесть и с уверенностью сказать, что ваш бюджетный процесс достиг оптимального уровня? Возможно, ждать осталось не так уж долго - современное бюджетирование и прогнозирование не стоит на месте, продолжаются исследования, а также обучение людей и внедрение его в большинстве организаций. Вот почему все бюджетные менеджеры одной из своих приоритетных задач называют оптимизацию бюджетного процесса своих компаний.

Существует множество задач, которые надо решить, прежде чем процесс планирования в целом станет быстрым, частым, точным и ровным. В улучшениях нуждаются как технологическая сторона, так и людские ресурсы:

  • Существующие операционные данные, конкурентная информация и экономические данные должны быть доступны руководству в понятной форме, чтобы последнее могло разработать реалистичные стратегические цели организации.
  • Стратегии и стратегические цели должны быть разработаны ведущими менеджерами и доведены до сведения простых менеджеров с тем, чтобы те могли разработать локальные бюджеты, реально отражающие корпоративную стратегию, а не только для того, чтобы они могли создавать бюджеты без дополнительного руководства.
  • Бюджетное программное обеспечение должно быть достаточно гибким для поддержки всех ключевых бюджетных инициатив, например, коммуникативных стратегий и стратегических целей в направлении основания иерархической системы организации, а также, чтобы линейные менеджеры имели возможность создавать свои бюджеты и направлять их обратно с приложением расписаний и комментариями. Также должна быть возможность для составления консолидированных и детализированных отчетов так же, как и отчетов о нестандартных ситуациях.
  • Полный бюджетный цикл должен занимать несколько недель (не месяцев!). Периодические пересмотры бюджетов (прогнозы) должны продолжаться не дольше нескольких дней.

Оптимизация бюджетного процесса включает в себя все тенденции, перечисленные в этой статье, и может значительно улучшить долгосрочное функционирование и конкурентные способности вашей компании. Конечной целью вашей компании должен стать достаточно часто обновляемый бюджет, являющийся результатом коллективного знания и интеллекта вашей организации и использующий современные технологии и программы для автоматизации процесса формирования отчетов.