Консалтинг и автоматизация в области управления
эффективностью банковского бизнеса

Журнал ВРМ World

Скользящие прогнозы – альтернатива традиционному бюджетированию

На протяжении последних лет многие компании тратили значительные ресурсы на разработку бюджета, который по сути являлся статичным документом, становящимся практически бесполезным после первого же непредвиденного бизнес-происшествия. Подобная неопределённость зачастую приводила к принятию неправильных управленческих решений, таких как перерасход бюджетных средств или неэффективное использование активов. Чтобы избежать этого многие компании перешли от традиционного бюджетирования к применению скользящих прогнозов, которые представляют собой документы, позволяющие использовать данные ежемесячных или квартальных отчетов о результатах деятельности вместе с предположениями с целью уточнения доходов и расходов, представленных в бюджете.

Эксперты консалтинговой компании Carlson Management Consulting, обладающие многолетним опытом финансового планирования и анализа, полагают, что есть несколько причин для внедрения технологии скользящих прогнозов как альтернативы традиционному ежегодному прогнозированию. По их оценке, скользящие прогнозы:

  • определяют возможности и риски в динамичной бизнес-среде
  • обеспечивают планирование на основании внешних факторов и сценарного анализа «что, если»
  • гарантируют гибкость для перенаправления ресурсов и приоритетов в соответствии со стратегией
  • способствуют появлению культуры вовлечения персонала и расширения его прав и возможностей

Для того, чтобы разработать эффективный процесс скользящего прогнозирования, эксперты рекомендуют определить ключевые переменные, влияющие на бизнес, и оценить сроки их влияния на его функционирование. Если наиболее прибыльный продукт использует сырьё, стоимость которого чувствительна к волатильности цен на сырьевые товары, эту стоимость учитывают в качестве действенного фактора. Затем можно создать сценарии «что, если» для прогнозирования различных вариантов цены этого сырья, чтобы представить будущее воздействие на себестоимость и прибыль.

Специалисты Carlson Management Consulting рекомендуют избегать излишней детализации факторов и сосредоточиться на важнейших из них, чтобы скользящий прогноз был управляемым. Кроме того, следует учитывать необходимость часто импортировать в модель фактические показатели для анализа отклонений, чтобы придерживаться намеченного плана. Это подчёркивает важность наличия системы бюджетирования и прогнозирования, интегрированной с источником фактических данных (например, ERP-системой). Эта интеграция позволит идентифицировать проблемы на ранней стадии и переориентировать ресурсы и приоритеты по мере необходимости.

Мишель Морилл (Michele Morrill), менеджер по маркетингу BI-компании Strafford Technology, перечислила несколько причин для внедрения скользящих прогнозов:

1. Спад, «провисание» или отставание продаж. Если бюджетный цикл уже завершен, и неожиданно наблюдается резкий спад продаж, анализ годового прогноза позволит определить, является ли это обычным сезонным «провисанием» или продажи падают по другим причинам. При этом тщательно собранные бюджетные данные уже утратили актуальность и стали практически или полностью бесполезными. Разумно применённый анализ тенденций поможет управляющим сотрудникам переориентироваться и, в случае необходимости, принять меры. Резкий рост продаж может быть столь же нежелательным. Определение структуры продаж для прошедшего года и на год вперёд поможет операционным отделам запланировать свои дальнейшие шаги.

2. Менее предвзятые показатели прогноза. Бюджет, как правило, формируется в результате анализа средств, которые подразделения планируют потратить в течение календарного или фискального года. Прогноз привносит наиболее актуальную информацию, таким образом он менее предвзят, чем данные бюджета. Затем эта новейшая информация принимается во внимание при корректировании рабочего процесса.

3. Своевременность данных. Некоторые отрасли нуждаются в своевременных данных, например, данных о том, что продаётся или не продаётся каждый час в течение дня. Данные скользящих прогнозов могут быть не столь точными, но они могут выполняться на еженедельной основе, если модель не слишком сложна, а в более типичных случаях ежемесячно. Рыночные тенденции можно пересмотреть и среагировать на них намного быстрее, одновременно сокращая потери и расходы. Гостиничная и ресторанная индустрия применяет этот режим прогнозирования с тем, чтобы ежедневно планировать свои продовольственные закупки, занятость персонала и услуги.

В свою очередь, Лариса Мельничук (Larysa Melnychuk), директор Ассоциации финансовых профессионалов (Association for Financial Professionals), обращает внимание на недостатки скользящего прогнозирования. Процесс подготовки может быть сложным и дорогостоящим, если он не автоматизирован, а прогноз пересматривается и обновляется несколько раз в год, что слишком сложно для бухгалтеров, не прошедших специальное обучение. Непрерывное прогнозирование в течение года может привести к увеличению загруженности менеджеров. Координация центров прибыли может снизиться из-за отсутствия одного общего бюджета. Наконец, сложнее будет осуществлять оценку показателей, характеризующих эффективность.

Необходимо отметить и мнение Мишель Морилл, согласно которому некоторым компаниям достаточно традиционного ежегодного бюджета. Они имеют чёткое представление о своих рынках и покупателях и могут формировать ежеквартальный прогноз, чтобы просто удостовериться, что учитывают фактические затраты. Таким компаниям, вероятно, не нужен скользящий прогноз, например:

1. В малом бизнесе -  если руководитель небольшой компании в состоянии сгенерировать бюджет практически в голове, введение скользящих прогнозов, вероятнее всего, будет потерей времени. Обычный бюджет подойдёт в таком случае куда лучше. Управление, принятие корректирующих мер, а также планирование быстрее и проще, если бюджетный процесс остаётся лёгким для понимания.

2. Для статичных продаж и операций - если продажи предсказуемы, и эта предсказуемость не сильно меняется в течение года, скользящие прогнозы не обеспечат никакого дополнительного понимания бизнеса, сверх того, что обеспечивает текущий прогноз на финансово-бюджетной основе

3. Для комплексной модели прогноза - если имеющаяся прогностическая модель достаточно сложная и требует много усилий для поддержки, внедрение скользящего прогноза может быть не самым оптимальным использованием времени финансового департамента.

По оценке Ларисы Мельничук, многие компании пытаются применить эту технологию, но не все преуспевают. Статистика показывает, что 20% организаций, внедривших скользящие прогнозы в последнее время, отказываются от них, убедившись, что их использование сложнее, чем казалось. Кроме того, они не увидели достаточной ценности, чтобы продолжать их эксплуатацию. Тем не менее, при правильном использовании скользящие прогнозы могут стать мощным инструментом для финансового планирования и анализа.

Семь основных состовляющих успешного использования скользящих прогнозов:

1. Культура. Отправной точкой для успешных скользящих прогнозов является бизнес-культура компании. Для удачного внедрения требуется поддержка со стороны высшего руководства и принятие задачи всеми ключевыми участниками. Все стороны должны понимать, что скользящие прогнозы – это инструмент управления, а не измерения. Он не касается бухгалтерских структур.

2. Сотрудники. Следующий важный фактор для успешного внедрения – это персонал. Сотрудники, работающие со скользящим прогнозом, должны обладать определёнными талантами в финансовом планировании и анализе. Это должны быть коммуникабельные специалисты, обладающие аналитическими навыками и способные видеть общую картину и строить модели.

3. Модели и системы. 80% организаций продолжают использовать Excel для финансового планирования и анализа. Для компании, оборот которой составляет сотни миллионов или миллиардной долларов, сделать скользящий прогноз в Excel практически не представляется возможным. Поэтому наличие модели и системы является обязательным условием. Модели должны основываться на внешних факторах, чтобы упростить и ускорить сценарное планирование и прогнозирование. Системы должны быть гибкими и обеспечивать функциональность для финансового планирования и проведения анализа. Многие компании пытаются делать это в Excel, но электронные таблицы подвержены ошибкам и могут быть одной из причин получения ошибочного прогноза.

4. Процесс. Процесс должен предусматривать возможности для проведения совместной работы, и чтобы минимизировать деятельность, не приносящую прибыли, быть быстрым и гибким. Это требует времени, усилий и образования; порой компании не удаётся усовершенствовать планирование, поскольку операционный календарь создавался несколько лет назад. Стандартизация и современные системы могут улучшить процесс.

5. Дизайн. Важно понимать уровень детализации, необходимый для скользящего прогнозирования. Дизайн должен обеспечивать своевременность и доступность для корректирующих действий. Прогноз должен содержать минимальное количество данных, чтобы предоставить понимание факторов, влияющих на будущее. Только прогнозы, основанные на внешних факторах и предположениях, допускают корректирование. Не стоит использовать обычные структуры данных бухгалтерского учёта, они не отвечают на вопрос «почему?», и, следовательно, бесполезны.

6. Согласование. Как правило, у компании есть три процесса планирования: стратегическое планирование, которое является отправной точкой для двух остальных; бизнес-планирование, над которым работает большинство сотрудников, занятых финансовым планированием и анализом; оперативное планирование, которое обеспечивает данные для бизнес-плана. Согласование и связь между различными процессами планирования жизненно важны для успешного скользящего прогноза.

7. Участие. Процесс прогнозирования включает в себя множество различных сотрудников, как имеющих отношение к финансовому отделу, так и не связанных с ним. Практикам финансового планирования и анализа следует быть бизнес-партнёрами и обучать «нефинансовых» сотрудников, какие внешние факторы и системы надо использовать. Во множестве организаций существует разрыв между стратегией и её исполнением; включение нескольких департаментов в процесс планирования поможет преодолеть эту проблему. Тем не менее, несмотря на важность участия, «финансовые» сотрудники должны убедиться, что процесс не стал слишком многолюдным.

Тем не менее, даже с помощью скользящих прогнозов большинство компаний вряд ли полностью устранит обычные бюджеты. Они часто требуются для предоставления в сторонние организации и финансовые институты. Они также могут потребоваться для установления целей и бонусов по результатам работы. Решением может быть использование одного скользящего прогноза, охватывающего требуемый период, в качестве бюджета. Например, 18-месячный скользящий прогноз, сформированный в ноябре, включает в себя весь следующий год, и соответствующие периоды должны быть скопированы, чтобы сформировать бюджет на следующий год. Вполне возможно, что такой бюджет потребует дополнительного пересмотра и утверждения, но не таких усилий, как предыдущие бюджеты.

Публикации

  1. Брайан Мэринг (Brian Maring). Скользящие прогнозы – это лучший инструмент бюджетирования (Rolling forecasts are best budgeting tools). 16 сентября 2014 г.
  2. Дэйв Филлипс (Dave Phillips). Преимущества скользящих прогнозов (The Benefits of Rolling Forecasts). 11 июня 2014 г.
  3. Мишель Моррилл (Michelle Morrill). Должны ли скользящие прогнозы быть частью финансового процесса? (Should Rolling Forecasts be Part of your Finance Process). 30 сентября 2014 г.
  4. Лариса Мельничук (Larysa Melnychuk). Скользящие прогнозы: 7 факторов успеха (Rolling Forecasts: 7 Factors for Succeess). 24 октября 2014 г.