Актуальные тенденции в автоматизации финансового управления

В статье перечислены наиболее приоритетные задачи BPM-автоматизации,
обсуждаются тонкости перехода от электронных таблиц к полноценному
BPM-решению.

Сегодня, в условиях расширяющихся функций финансового отдела, развитие технологий в управлении корпоративной эффективностью играет решающую роль, помогая компаниям находить новые способы оптимизации бизнес-операций и реализации возникающих рыночных перспектив. Специалисты в области управления эффективностью отметили ряд интересных тенденций в ходе своих наблюдений за рынком.

Так, Гари Кокинз (Gary Cokins), эксперт с мировым именем, полагает, что задачи, которые якобы сложно или практически невозможно автоматизировать, на самом деле легко выполнимы при правильном подходе. Например, одним из бизнес-процессов, заслуживающих того, чтобы их оптимизировали, является ежегодное формирование бюджета. Обычно он составляется в результате консолидации «снизу-вверх» электронных таблиц, предоставляемых руководителями центров затрат. Более эффективный метод – «сверху-вниз», осуществляющийся посредством моделирования. Он начинается с прогноза независимых переменных, таких как уровень спроса, цены приобретённых материалов, коэффициент использования рабочего времени. После расчёта затрат за прошедший период (например, на заработную плату, материалы, энергию) с помощью моделирования, как правило, с использованием принципов функционально-стоимостного анализа, выводятся нормы потребления на уровне единиц продукции. Это позволяет планировать численность персонала и затраты, стоимость которых можно оценить в денежном эквиваленте. Поскольку большинство бюджетов устаревает спустя несколько месяцев после начала фискального года, скользящие финансовые прогнозы могли бы стать хорошей альтернативой. С помощью моделирования «сверху-вниз» на базе прогнозов автоматизация упрощает вычисление скользящего финансового прогноза.

Другой процесс, который может быть автоматизирован, включает установку правил принятия бизнес-решений, направленных на повышения прибыли от существующих клиентов. В качестве примера можно привести правила, основанные на исследованиях бизнес-аналитиков для определения оптимальных сумм в отношении сделок, предложений и ценовых скидок.

Интересно, что, по оценке Гари Кокинза, автоматизация или стандартизация некоторых задач может принести больше вреда, чем пользы. Например, если речь идёт о заработной плате и размере поощрений.

Ещё одно интересное наблюдение касается тонкостей перехода от устаревших инструментов для автоматизации процессов управления корпоративной эффективностью. Когда финансовое руководство понимает, что использование электронных таблиц для главных финансовых процессов больше не является оптимальным, оно зачастую решает перейти от Excel к специализированному программному обеспечению для планирования, бюджетирования и прогнозирования.

Это серьёзный шаг, требующий рассмотрения ряда вопросов, чтобы обеспечить плавный и успешный переход от Excel к более современным средствам, необходимо действовать взвешенно и поэтапно. По оценке Линды Розенкранц (Linda Rosencrance), эксперта в области информационных технологий и обозревателя, сотрудничающего с такими изданиями, как Computerworld, CIO magazine, ITWorld, следует:

1. Добиться личной заинтересованности со стороны руководства. «Я удостоверился в приверженности руководства перед началом процесса», - утверждает Гарри Васельс (Harry Vasels), финансовый директор маркетинговой компании South Central Media, которая отказалась от электронных таблиц в пользу BPM-системы.
2. Не торопиться. «Приступив к переходу, следует выделить время, достаточное для того, чтобы сделать модель бюджетирования такой, какой её хотелось бы видеть, - говорит Васельс. - Я потратил на это два с половиной месяца. Переход к более сложной модели может потребовать четырёх-пяти месяцев».
   Необходимо время чтобы ввести данные, очистить их, удостовериться в том, что все слагаемые процесса точны и проводить тестирование результатов на протяжении всего перехода.
3. Разработать согласованные методы скользящего прогнозирования, убедиться, что эти модели могут быть скорректированы в зависимости от изменения корпоративной стратегии. Наиболее сложные и «зрелые» модели планирования, бюджетирования и прогнозирования бесполезны, если не могут с течением времени подстраиваться под потребности компании. Жестко определенные бизнес-модели уже давно не работают, т.к. не позволяют прогнозировать в перспективе 5-10 лет.
4. Пересмотреть допущения при моделировании минимальных и максимальных значений валовой выручки и финансовых результатов при перемещении бюджетной модели из электронных таблиц в BPM-систему. Основной пример – прогнозы продаж могут строится на основе модели ценообразования по принципу «издержка плюс» и напрямую использовать с итоговые значения расходов из электронной таблицы, однако компания может перейти к модели ценообразования на основе спроса. В этом случае прогнозы доходов и расходов должны быть разделены, чтобы соответствовать этому принципиальному изменению в подходах к прогнозированию. Прежде чем просто перевести существующие «табличные» модели в BPM-решение для планирования, бюджетирования и прогнозирования, следует убедиться, что эти модели отражают корпоративные ожидания, а не индивидуальные предположения о том, как работает компания.
5. Определить реальные потребности. Необходимо выяснить, что действительно необходимо, чтобы тратить меньше времени, управляя процессом планирования, прогнозирования и бюджетирования и эффективнее использовать его результаты. В большинстве случаев требуются возможности финансовой консолидации, чтобы при наличии нескольких подразделений или департаментов можно было консолидировать бюджет и получать итоговые значения. Вероятнее всего, необходима и функциональность для проведения анализа, помогающая оценить отклонения между запланированными и фактическими показателями эффективности.
6. Выбрать продукт, который мог бы расти вместе с компанией. Следует избегать решений, которые приближаются к пику своих возможностей, удовлетворяя текущие потребности организации. Нужно найти поставщика, который сможет обеспечить возможность масштабирования. На текущий момент будущие потребности могут быть неизвестны, но они обязательно появятся, потому что руководству требуется всё больше информации.
7. Четко знать свои требования. Зачастую слишком много изменений вносится в процессе реализации. По возможности следует оценивать свои потребности заранее.
8. Не перегружать первое решение. Не нужно делать модель прогнозирования крайне сложной – это повредит её эргономичности и оттолкнёт от себя пользователей.

Публикации

1. Фрэнсис Хан (Francis Han). Главные тенденции в управлении корпоративной эффективностью. (Top trends for Enterprise Performance Management). 28 октября 2014 г.
2. Гарри Кокинз (Gary Cokins). «Автоматизировать всё, кроме заработной платы и поощрений» (Automate everything, but not salary and incentives). 27 октября 2014 г.
3. Линда Розенкранц (Linda Rosencrance). «Как перейти от Excel к решениям для финансового управления» (How to move from Excel to financial management software). Октябрь 2014 г.

Автор: По материалам зарубежных сайтов