Консалтинг и автоматизация в области управления
эффективностью банковского бизнеса

Журнал ВРМ World

Проблема зрелости систем планирования

Точные планы, бюджеты и прогнозы закладывают основу для разумных, обоснованных решений, которые могут помочь компаниям оперативно реагировать на конкурентные угрозы, реализовывать возможности увеличивать прибыль. Конечно, поставить цель легче, чем достичь её. Эксперты рекомендуют начать с предоставления соответствующей информации об эффективности лицам, ответственным за принятие решений, чтобы они могли лучше понимать факторы, повлиявшие на результаты деятельности.

Опрос, проведённый исследовательской компанией Aberdeen Group в конце 2014 года, выявил основные проблемы, с которыми сталкиваются компании при финансовом планировании, формировании бюджета и прогнозировании (Рис. 1).

Рис. 1. Проблемы планирования

Участников исследования попросили назвать две главные причины, объясняющие, почему слишком сложно выполнять процессы финансового планирования, бюджетирования и прогнозирования. 33% из них указали, что бюджетный процесс слишком долгий и ресурсоёмкий. Далее, 31% опрошенных отметил проблемы с коммуникациями между департаментами и подразделениями. В результате, на формирование бюджета тратится не только слишком много времени рядовых сотрудников (ценой невыполнения их повседневных обязанностей), но страдает и внутрикорпоративный обмен важной информацией, которая могла бы оказаться полезной при подготовке бюджетов. Однако, проблема не только в обычной сложности создания бюджетов и прогнозов. 30% респондентов считает, что изменчивость рынка создаёт необходимость учитывать происходящие изменениями. Без понимания сути изменений, затрагивающих показатели эффективности и прочие данные, руководители бизнес-подразделений не могут обновлять свои прогнозы, чтобы соответствовать текущим бизнес-условиям. Прогноз, сделанный в прошлом месяце, очень быстро может стать несбыточным. Ещё удивительнее то, что 27% указали в качестве основной сложности невозможность отследить ключевые компоненты бизнес-успеха. Эти организации не связывают операционные причины с финансовыми результатами.

Известные эксперты в области управления корпоративной эффективностью Гари Кокинз (Gary Cokins) и Майкл Ковеней (Michael Coveney), считают, что планирование – это концепция, простая для понимания и сложная для воплощения. По их мнению, отчасти, причина в её многогранности, которая в зависимости от бизнес-контекста может иметь ряд типов (стратегическое, операционное, финансовое планирование), функций (продажи, логистика, производство) и техник (сверху-вниз, снизу-вверх, на основе внешних факторов). Планы включают в себя различные комбинации этих областей в соответствии со стоящей задачей. Как следствие, легко упустить из виду предназначение каждой из них, и получить в конечном итоге путаницу в планах, которые имеют мало общего с тем, чего хотелось бы достичь.

С ростом и усложнением корпоративной структуры, с увеличением числа сотрудников планирование должно стать более организованным и дисциплинированным. Каждый аспект бизнеса требует рассмотрения, будь то продажи и операции, логистика, персонал или налоги. Компания должна быть организована так, чтобы планы были законченными и формировались в логической последовательности. Например, нет смысла в планировании потребности в денежных средствах, пока прогнозы отдела продаж и заказы снабжающего подразделения не известны с некоторой степенью точности. Для этого надо провести анализ рыночных тенденций, активности конкурентов, производственных мощностей и затрат самой компании. Каждая часть плана способна повлиять на другую, следовательно, планирование необходимо проводить упорядоченным образом.

Маловероятно, что организация может мгновенно освоить полноценный непрерывный процесс планирования. Это потребует ряда последовательных шагов, которые принесут плоды с течением времени. Поскольку все начинают с разных этапов, есть определённая модель зрелости, которая описывает уровни планирования, представленные в сегодняшних организациях. Эти уровни могут быть использованы для оценки следующих шагов в развитии процесса планирования.

Уровни зрелости планирования и прогнозирования

По мнению Гари Кокинза и Майкла Ковеней, зрелость процессов планирования и прогнозирования обуславливается уровнем интеграции модели. С повышением этого уровня возрастает поддержка более быстрых процессов, которые обеспечивают наглядность планирования и снижают неопределённость.

Эти подходы к планированию можно разделить на пять стадий зрелости процессов планирования и прогнозирования. Ключевой особенностью, разделяющей эти стадии, является тип применяемого подхода к планированию на основании нормативов. Последнее означает, что переменные, влияющие на эффективность или ресурсы, могут быть связаны друг с другом, а отношения между ними – смоделированы. Например, затраты на производство могут быть связаны с оборотом, который, в свою очередь, можно связать с успехом продаж и так далее. С ростом уровня зрелости планирования от нормативов, организация может поддерживать более сложное сценарное планирование. Эксперты выделяют следующие пять уровней.

Базовое планирование

На этой стадии компании используют традиционный подход к бюджетированию «снизу-вверх», дополненный самыми базовыми моделями. Эти модели, как правило, основаны на финансовых отношениях, где элемент планирования выражен как процент от другой позиции планирования или периода. Ниже приведено несколько примеров:

  • Продажи выражаются как процентное увеличение или уменьшение по сравнению с предыдущим годом.
  • Стоимость продаж выражается в виде процента от продаж.
  • Расходы (например, заработная плата или командировки) выражаются другой зависимостью.
  • Денежный поток выражается в процентах от дебиторской и кредиторской задолженности.

Ниже перечислены некоторые классические характеристики этих моделей:

  • Поддерживающий их анализ зачастую выполняется в оффлайновых системах или электронных таблицах.
  • Операционное согласование выполняется по мере необходимости, если вообще выполняется.
  • Связь между целями, задачами, бюджетами и прогнозами очень слаба.

Эффективность этих моделей зависит от сложности бизнеса. С ростом сложности они становятся бесполезными из-за своей неточности.

Финансовая интеграция

На стадии финансовой интеграции компания использует оперативные модели, оценивающие, как затраты ведут себя с точки зрения изменения объёма и дохода. Ключевые особенности этого подхода включают в себя следующее:

  • Роль финансового отдела заключается в том, чтобы определить, какие показатели лучше всего оценивают влияние перемен.
  • Финансовый отдел зачастую вынужден обобщать модели оперативного планирования до более простых финансовых моделей.
  • Модели, как правило, выражаются с точки зрения затрат на показатель или на единицу продукции.
  • Примеры показателей включают в себя количество заказов, клиентов, продуктов или поставок.

Эти модели обычно разрабатываются только для финансового планирования и оценки затрат. Функционально-стоимостной анализ (Activity-based costing (ABC)) является признанным методом для пропорционального отслеживания расхода таких ресурсов, как заработная плата, оборудование или электроэнергия, для получения результата, например, стоимости продукта с использованием причинно-следственной связи. Хотя оперативная деятельность вносит вклад в разработку моделей, уровень детализации групп затрат по видам деятельности в рамках функционально-стоимостного анализа обычно достаточен для стратегических выводов благодаря высокой точности оценки величины затрат. Однако, она может быть недостаточно детальной, чтобы оперативное руководство принимало своевременные решения.

На этой стадии многие организации прибегают к использованию сбалансированных систем показателей и других подходов к измерению эффективности. Тем не менее, постановка целей, бюджетирование, прогнозирование и сценарное планирование очень слабо связаны. Как правило, из-за того, что модели планирования недостаточно сложны, чтобы соединить целевые ключевые показатели эффективности и требования к ресурсам.

В организациях, подверженным незначительным изменениям, эти модели будут очень эффективными. Тем не менее, все остальные столкнутся со следующими сложностями:

  • Обслуживание моделей может требовать значительного времени, что часто приводит к их неточности.
  • Встроенные операционные предположения зачастую применимы только к узкому диапазону сценариев.
  • Часто приходится вручную обновлять модели, чтобы изучить влияние событий отдалённого будущего.
  • В результате организации работают лишь с ограниченным числом сценариев, тем самым, возможно, подвергаясь неизвестным рискам.
  • Сценарное планирование может быть дорогостоящим, поскольку проверка и согласование финансовых и операционных задач по сценарному планированию требует значительного времени и усилий.
Частичная интеграция

В то время, как все прочие департаменты продолжают работать на уровнях базового планирования и финансовой интеграции, финансовый и операционные отделы начинают обмениваться моделями и процессами. Они поступают так, поскольку это:

  • Снижает стоимость процессов и систем.
  • Повышает их наглядность, так как существует только один план.
  • Поддерживает более эффективное сценарное планирование в этих частях компании.
  • Обеспечивает лучшее понимание рисков как результат сценарного планирования.
  • Повышает скорость процесса путём устранения деятельности, не приносящей прибыли.

Этот уровень зрелости планирования может иметь множество форм. Планирование спроса – это классический пример использования единой модели для поддержки более эффективных процессов. Производственный сектор лидирует в применении этих интегрированных моделей, помогающих на базовом уровне связать число проданной продукции с доходом и средней ценой реализации. Кроме того, эти модели позволяют организациям:

  • Установить процессы коллективного планирования спроса и доходов.
  • Автоматизировать анализ объёма и соотносить отклонения по выручке и среднюю цену реализации.
  • Поддержать более эффективный, быстро адаптирующийся процесс скользящего прогнозирования.
  • Координировать разработку и продвижение новой продукции в рамках прогнозирования спроса и доходов.

Производственные компании также лидируют в разработке моделей, интегрирующих планирование прямых затрат или затрат на реализацию. Спецификации используются для определения сырья и компонентов продаваемых продуктов, а также способа изготовления. В результате получается процесс, который одновременно прогнозирует:

  • Стоимость произведённых и проданных товаров вместе с остатками запасов.
  • Требования к производственным мощностям с учетом ограничений.
  • Требования по закупке сырья и соответствующие последствия для движения средств.
  • Отклонение цены закупки и стоимости производства от стандартных.

C косвенной точки зрения интегрированные модели переводят целевые ключевые показатели эффективности вместе с объёмами департаментов в следующие метрики:

  • Потребности в персонале.
  • Бюджеты и прогнозы по отделам.
  • Цели продуктивности.

Но на данном этапе зрелости в организациях всё ещё используется несколько моделей и систем планирования.

Матричное планирование

На данном этапе зрелости организации переходят от традиционного, функционального подхода к планированию к горизонтальным, кросс-функциональным подходам, ориентированным на результат. Для обеспечения этого финансовые и оперативные подразделения обмениваются моделями и процессами в рамках всей организации. Ключевыми чертами этой стадии являются:

  • Прямая привязка прогноза движения денежных средств и прибыли к ключевым показателям эффективности и целевым доходам.
  • Планы представляются с точки зрения функциональных направлений и процессов.
  • Бюджеты и прогнозы выражаются с позиции относительности (стоимостью результата).
  • Планирование и установка целей не ограничиваются рамками направлений и подразделений.

Одной из причин применения подобного подхода является оптимизация производительности направлений и подразделений. При этом компании осознают ограничения традиционных бюджетных процессов, так как они увеличивают функциональную разрозненность, тем самым снижая оптимизацию эффективности.

Динамическое планирование

Организации этого уровня зрелости планирования применяют очень сложные модели, интегрирующие все аспекты планирования и прогнозирования. Одна из главных причин этого - потребность в более эффективном контроле сложности, неопределённости и рисков, ключевым компонентом которых является более успешное сценарное планирование.

Также на этом уровне компании применяют интегрированное сценарное планирование. Оно включает в себя возможность одновременно оценить влияние различных сценариев на все аспекты эффективности.

На этом уровне зрелости возникают четыре функциональные возможности:

  • Динамические модели, самостоятельно приспосабливающиеся к изменению объёма и набора компонентов.
  • Расчет прогнозной (функционально-стоимостных) прибыльности клиентов и продукции, а также движения средств.
  • Ограничение объёма оборота денежных средств, в результате чего модели прогнозируют эти ограничения и их влияние на наличные средства.
  • Возврат инвестиций в портфолио и проект, в результате чего модели определяют влияние оперативных изменений на движение денежных средств портфолио проектов.

Как уже упоминалось ранее, уровни зрелости планирования могут использоваться, чтобы определить текущее и желаемое состояние организации.

Публикации

  1. Ник Кастеллина (Nick Castellina). Улучшение планирования бюджетирования и прогнозирования с помощью продвинутого анализа (Improving planning, budgeting, and forecasting with advanced analytics). Сентябрь 2014 г.
  2. Гари Кокинз (Gary Cokins), Майкл Ковеней (Michael Coveney). «Разработка плана улучшенного планирования» (Developing a plan for better planning). 20 октября 2014 г.