Консалтинг и автоматизация в области управления
эффективностью банковского бизнеса

Журнал ВРМ World

Многообещающие тенденции и характерные ошибки BPM-проектов

Способность организации открывать для себя новые рынки, выявлять возможности для и обновления продукции, обеспечивать устойчивый рост и выдерживать давление рынка целиком зависит от способности придерживаться стратегии. Управление эффективностью – это технология, позволяющая организациям контролировать этот процесс.

Ежегодное исследование BPM Pulse консалтинговой компании BPM Partners посвящено текущей ситуации в области бюджетирования, прогнозирования, формирования отчётности и операционной аналитики. Его результаты за последние годы позволяют проследить некоторые тенденции в практике BPM-проектов. Один из знаковых изменений этого года - относительный рост числа компаний, запланировавших внедрение BPM систем (см. Рис. 1).

Рис. 1. Статус BPM-проекта

Исследование показало, что в 2014 году доля BPM-проектов, в которых планируется внедрение новых решений, оказалась ниже по сравнению с предыдущим годом. Следует отметить, что аналогичная ситуация наблюдалась и годом ранее. (см. Рис. 2).

Рис. 2. Подробное состояние BPM-проекта

Что следует предпринять? Дипак Сингх (Deepak Singh), руководитель AccuProcess Inc, компании, специализирующейся на поставке решений для моделирования процессов, считает, что продуманный набор метрик в системе управления эффективностью поможет всем заинтересованным сторонам быстрее выявлять проблемы и предпринимать необходимые меры. К сожалению, это легче сказать, чем сделать. Многие организации пытаются, но не могут создать систему управления эффективностью, удовлетворяющую требования руководства. Есть много причин, почему проекты по построению эти систем терпят крах, и вот несколько наиболее распространённых из них:

  • Несогласованность с ежедневными бизнес-процессами.
  • Главная проблема управления эффективностью – это несогласованность с бизнес-процессами организации. Система управления эффективностью должна быть встроена в ежедневные процессы, такие как формирование бюджета, маркетинг и подбор персонала. Метрики должны отражать стратегическое направление бизнеса, но измеряться на тактическом уровне. Это означает выполнение оценки действий отдельных лиц и передачу результатов выше – в отделы, бизнес-подразделения и, наконец, организацию в целом.

  • Отсутствие возможности кастомизации.
  • Системы для управления эффективностью должны разрабатываться с учетом специфических задач и стратегических бизнес-целей, стоящих перед компаниями. Стратегия каждой организации уникальна, поэтому и способ измерения эффективности должен быть уникальным. Организации, использующие общий набор показателей измерения эффективности, не только не в состоянии выявить высоко и низкоэффективные активы и процесс           ы, но и не смогут следовать корпоративной стратегии. Идеальный способ разработки системы управления эффективностью – это реализовать консалтинговый проект, задействовав все заинтересованные стороны. Показатели, определённые в результате, должны отражать текущий и будущий стратегический рост бизнеса. Система должна пройти тщательное тестирование и подвергаться постоянному совершенствованию для непрерывного выполнения своих задач.

  • Неправильный выбор ключевых показателей эффективности.
  • Ещё одной проблемой, с которой сталкиваются компании, является выбор ключевых показателей эффективности (Key Performance Indicators, КПЭ), подсказывающих, на правильном ли пути находится организация для достижения своих бизнес-целей. КПЭ являются основой любой системы управления, а значит их выбор имеет решающее значение для улучшения эффективности бизнеса. При их проектировании следует прибегнуть к подходу SMART (Specific, Measurable, Attainable, Relevant and Time-based), согласно которому цели должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, актуальными и своевременными. Конкретизация обеспечивает закрепление метрик за конкретными сотрудниками, группами или отделами, несущими за них ответственность. Измеримость означает, что каждый КПЭ должен быть конкретным, а не абстрактным. Достижимость означает, что цели должны быть реалистичными и согласованными с лицом или группой, ответственными за них. Актуальность означает, что КПЭ должны соответствовать бизнес-стратегии; улучшение показателей должно способствовать достижению корпоративных целей. Своевременность означает, что ключевые показатели эффективности должны иметь соответствующий период времени для улучшения.

  • Улучшение низкой эффективности неправильным образом.
  • Система управления эффективностью действует только тогда, когда полностью реализован ее потенциал. Когда сотрудник или группа работают неэффективно, проявляется тенденция обвинять систему, а не вносить изменения в собственный рабочий процесс. В результате некоторые показатели игнорируются или забываются, усугубляя проблему, поскольку данные агрегируются на более высоких уровнях. Со временем система становится бесполезной, превращая весь процесс в пустую трату времени и сил.

В случае низкой эффективности руководство должно определить причину проблемы. Если КПЭ устарели или ошибочны, нужно внести определённые изменения, чтобы они соответствовали действительности. Эти изменения необходимо вносить незамедлительно, чтобы проблема не успела распространиться. Руководство должно понимать, что в любой системе могут быть ошибки, требующие исправления и неправильно возлагать вину на сотрудников, когда дела идут плохо.

Принимая во внимание эти четыре проблемы можно гарантировать успех проекта по внедрению системы управления эффективностью. Уверенность всех заинтересованных лиц в системе может стать частью бизнес-процесса и источником позитивных изменений, и стратегического развития организации, учитывая то, что согласно данным BPM Pulse важность стратегического и операционного аспекта управления эффективностью выросла за последние два года вдвое (см. Рис. 3).

Рис. 3. Наиболее важные аспекты управления эффективностью

Публикации

  1. BPM Partners. Пульс управления эффективностью (The Pulse of Performance Management). 2013-2014 гг.
  2. Дипак Сингх (Deepak Singh). Четыре провала в управлении эффективностью (Four Pitfalls of Performance Management). 18 июня 2014 г.