Консалтинг и автоматизация в области управления
эффективностью банковского бизнеса

Журнал ВРМ World

Что не так с KPI?

Ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicators, КПЭ) - метрики, используемые для определения и измерения прогресса в достижении корпоративных целей, особенно важны при долгосрочном планировании, поскольку их правильное определение закладывает фундамент для дальнейшего развития организации.

По мнению Кевина Эпплби (Kevin Appleby), руководителя консалтинговой компании Appleby Consulting, при планировании КПЭ нередко возникают следующие проблемы.

  1. Измеряется результат, а не коренные причины.

    Большинство показателей ориентировано на результат, например, объём продаж или прибыль за прошлый месяц. Однако, следует понимать, что изменить прошлое невозможно и знать о причине неполадки намного полезнее, чем обо всех сопровождающих её подробностях. Так, знание о снижении продаж на прошлой неделе интересно как факт, однако куда полезнее было бы знать о том, что маркетинговая компания месячной давности оказалась полностью неудачной. По-настоящему правильные вопросы состоят в том, сколько компания собирается продать в следующем месяце или квартале, как гарантировать верность прогноза и обещает ли он необходимую прибыль. Историческая информация зачастую очень интересна, поскольку известно желаемое и можно измерить, достигнуто ли это. КПЭ определяются с учётом цели, чтобы можно было узнать о её достижении. Это хорошо, пока цели достигаются. Однако подобные показатели эффективности не скажут, почему результат отличается от ожидаемого и что нужно предпринять, чтобы исправить положение.

    Одним словом, необходимо сосредоточить внимание на том, что необходимо для достижения результата, а не на нём самом. Дэвид Парментер (David Parmenter), самопровозглашённый «король КПЭ», различает КПЭ и ключевые показатели результативности (Key Result Indicator, сокр. KRI), последние используются для оценки именно результата в отличие от КПЭ, измеряющих факторы, которые позволяют реагировать на ежедневной основе. Наиболее важные КПЭ организации должны быть перед глазами генерального директора каждый день, чтобы в случае необходимости он мог принять меры, если что-то изменится в худшую сторону.

  2. Измеряется слишком многое.

    Назначением отчета или панели, содержащих ключевые показатели эффективности, должно быть принятие мер, а не сбор данных и формирование детальной отчётности. Информационные панели должны быть наглядными и выводить необходимый минимум информации о событиях, требующих внимания руководства. При использовании сбалансированных показателей 3 или 4 цифры – это вполне достаточно, если эти 3 или 4 метрики выбраны правильно.

    Визуальное представление также имеет огромное значение. Руководителям некогда интерпретировать сложные графики и таблицы. Данные должны быть наглядны, проблемные показатели можно выделить цветом и символами и докладывать об отклонении от пороговых значений. Если отслеживаемая величина находится в допустимых пределах, подробности просто не нужны.

  3. Нет акцента на значимых факторах.

    Зная, что нужно ограничить число ключевых показателей эффективности, нужно убедиться, что выбраны правильные показатели. Как отмечалось выше, нужно сосредоточиться на факторах достижения успеха, а не на самих результатах. Правильный вопрос звучит следующим образом: «Если целевое значение по этому фактору не будет достигнуто, какое влияние это окажет на результат?». Если ответ не звучит как «значительное» - этот показатель не из окончательного списка необходимых.

    Также следует принимать во внимание ставшие не актуальными индикаторы. Если они не были связаны с проблемами в прошлом, не создадут их в будущем и не отразятся на эффективности, ими также можно пренебречь.

  4. Измеряются неконтролируемые факторы.

    Даже определив, что нечто важное может вызвать проблемы, следует определить, насколько полезна эта информация. Панель индикаторов подразумевает реагирование, и, следовательно, если невозможно повлиять на происшедшие, в этом случае нет нужды и в этом показателе. Измерять стоит только то, на что можно повлиять. Следует тщательно обдумать, на что возможно повлиять, а на что – нет, и сосредоточиться на КПЭ, позволяющих быстрое и эффективное вмешательство.

  5. Система управления неэффективна.

    Как уже было сказано, ключевые показатели эффективности предназначены для совершения корректирующих действий в нужное время. Организация системы, вовремя доносящей информацию до нужных сотрудников, и предоставление им возможности для незамедлительного реагирования всегда вызывало сложности. Слишком многое нужно свести воедино. Для этого требуется:

    • Корректные данные в IT-системах для вычисления показателей.
    • Данные должны быть своевременными.
    • Крайне важно, чтобы отчёты были интуитивно понятными.
    • Отчёты должны быть доставлены по назначению.
    • В организации необходимо создать культуру, подразумевающую принятие надлежащих мер, и для этого может потребоваться высокая степень управления изменениями.

    Также нужно добиться того, чтобы используемые показатели генерировали необходимый отклик. Зачастую, привязка показателей к системе поощрения заканчивается злоупотреблениями. Если это происходит, дело заканчивается «ключевыми показателями подтасовок» вместо КПЭ.

Итак, если система показателей не обеспечивает необходимых бизнес-результатов, Кевин Эпплби рекомендует удостовериться, что:

  1. Индикаторы влияют на эффективность или предоставляют информацию о результатах.
  2. Принятие мер невозможно из-за того, что контролируется слишком много факторов.
  3. Измеряемые факторы не оказывают серьёзного влияния на желаемый результат.
  4. Измеряется то, что необходимо знать, но это нельзя контролировать.
  5. Необходимо внести некоторые изменения в бизнес-модель, чтобы обеспечить большую эффективность системы управления.

Вице-президент финансовой компании Decimal Рене Лебел (Rene Lebel) полагает, что сегодня опытные управленцы не хотят, чтобы их панели индикаторов отражали лишь статичный обзор происходящего в компании. Вместо этого они предпочитают ориентированные на конечного пользователя решения и инструменты, позволяющие им строить нерегламентированные запросы к корпоративным данным. Если предположить, что руководство в первую очередь сосредоточится на проблемных ситуациях, крайне важно, чтобы финансовые панели индикаторов быстро информировали их о том, где необходимо сосредоточить внимание.

Возможность анализа информации разными типами пользователей с различных углов, точек зрения и перспектив, для выявления тенденций правил и моделей, уже не является дополнительной функцией, это скорее необходимость, базовая функция.

Можно взять в качестве примера задачу отслеживания расходов. Если панель предоставляет данные по этому показателю лишь в одной перспективе, ее ценность сомнительна. Однако, предположим, что индикаторы выделяются красным, жёлтым или зелёным цветом и предоставляют информацию об исполнении сметы операционных расходов в разрезе всех центров ответственности. Такая панель позволит руководству с лёгкостью определить проекты, учетные статьи, типы затрат и даже ответственных за перерасход средств.

Есть много измерений, которые невозможно предвидеть и выделить заранее. Поэтому решение должно организовывать и предоставлять информацию в таком виде, чтобы пользователи могли самостоятельно использовать её и находить необходимые элементы.

В последние годы решения для бизнес-аналитики создаются с учётом концепции самообслуживания, предполагающей получение пользователями корпоративной информации без ущерба для управления данными. По мнению Рене Лебеля, финансовые отделы приветствуют подобные типы решений, поскольку они позволяют им быстро реагировать на растущие запросы на предоставление управленческой информации не только для себя, но и для других отделов компании. В ближайшее время новые подходы смогут утолить постоянно растущую потребность в информации.

Публикации

  1. Кевин Эпплби (Kevin Appleby). 5 причин по которым КПЭ не работают (5 Reasons KPIs don’t work). 18 июня 2014 г.
  2. Рене Лебел (Rene Lebel). Финансовые панели мониторинга: исполняют ли они свои обещания? (Financial Dashboards: Have they fulfilled their promise?). 2014 г.