Консалтинг и автоматизация в области управления
эффективностью банковского бизнеса

Журнал ВРМ World

Задачи на 2014 год для управления корпоративной эффективностью

Умножающиеся обязанности и растущее нормативное давление существенно затрудняет работу финансовых директоров. В наступившем году им предстоит решить несколько весьма непростых вопросов. Известный эксперт исследовательской компании Ventana Research Роберт Кугель (Robert Kugel) считает, что сегодня финансовым руководителям стоит сосредоточиться на выполнении нескольких задач.

По его образному выражению, план – это не просто бюджет. Практика ежегодной подготовки бюджета должна трансформироваться в процесс, более сосредоточенный на планировании бизнеса. Многие говорят о планировании и бюджетировании так, словно это одно и то же, что не соответствует действительности. Бюджетирование важно для контроля, однако бюджеты сосредоточены на деньгах, а не количественных показателях (Рис. 1).

 

Рис. 1. Способы интеграции планирования бюджетирования для повышения точности бюджетов

Несмотря на то, что уровень бюджетирования вполне устраивает финансовые отделы, бюджетный процесс не приносит большой пользы для остальной части компании. Практикующееся сегодня бизнес-планирование – это реликт, жертва устаревших концепций. Отдельные бизнес-подразделения формируют планы, которые узконаправленны и не интегрированы. Исследование текущего состояния планирования, проведённое Ventana Research, выявило, что общекорпоративное планирование не столь координировано, как могло бы быть: лишь 22% респондентов утверждает, что они могут точно оценить влияние собственных планов на прочие департаменты. Хотя сегодняшнее оперативное планирование и бюджетирование слабо связано, наиболее передовые компании плотно интегрируют планирование департаментов с финансовыми планами. На корпоративном уровне это смещает акцент с финансового бюджетирования к бизнес-планированию, оценке и анализу результатов деятельности, которые интегрируют операционные и финансовые показатели. Этот инновационный подход использует технологии, чтобы обеспечить высокую точность и гибкость планирования с наименьшими усилиями. Подобный подход решает глубоко укоренившуюся проблему. Упомянутый обзор Ventana Research показал, что в большинстве случаев бюджеты не являются совместными, и, следовательно, препятствуют координации, когда компании вынуждены приспосабливаться к меняющимся условиям. Это мешает руководителям предполагать наилучший способ реагирования на меняющиеся обстоятельства, и когда перемены происходят, компании не хватает координации, необходимой для внесения корректив и повышения эффективности. Выяснилось, что традиционные бюджеты не дают согласованности между стратегическим и оперативным уровнями управления, что пагубно влияет на эффективность. И поскольку организации слишком долго анализируют результаты деятельности, будучи неспособными выявить источник проблем, они недостаточно быстро реагируют, чтобы использовать открывшиеся возможности или устранять препятствия.

Схожей точки зрения придерживается и Пери Пьерон (Peri Pierone), эксперт в области корпоративной эффективности. Он считает, что нет процесса, отнимающего больше сил и времени у финансового руководства, чем планирование и формирование бюджетов. По его оценке, 68% компаний тратят три месяца и более, чтобы завершить бюджетный процесс. Прочие исследования показывают, что финансовые отделы тратят приблизительно треть своего рабочего времени на планирование и составление бюджета. Безусловно, с точки зрения автоматизации и сокращения бюджетного цикла информационные технологии играют значительную роль, однако, довольно интересно, что основная причина столь длительных сроков формирования бюджета заключается в процессах, а не в технологии – то есть в урегулировании взаимоприемлемого для всех заинтересованных сторон плана. Неизменно существует значительная разница между ожиданиями высшего руководства и совета директоров и тем, что менеджмент сможет осуществить в будущем году. Очень многое поставлено на карту, поскольку компенсации каждого менеджера привязаны к бюджету. Более того, если организация надеется достичь указанных в бюджете целей, крайне необходимо его принятие всеми сторонами. Помимо того, что многое можно сделать путём улучшения этого процесса, важно продвигать необходимость «совместной разработки бюджета в режиме реального времени». Если компания заинтересована подобной возможностью, ей следует придерживаться следующей стратегии:

  1. Устранить чрезмерную детализацию – больше подробностей не равно большей точности.
  2. Усилить и улучшить бизнес-логику бюджетной системы – бюджетные модели слишком часто являются лишь инструментами агрегации, требующими введения вручную значительных объёмов данных и предлагающими довольно скромные возможности для расчётов.
  3. Обеспечить планирование как «сверху вниз», так и «снизу вверх» - это не вопрос выбора метода, каждая организация должна поддерживать и тот и другой.
  4. Рассмотреть возможность применения скользящих прогнозов для формирования бюджета – основная мысль заключается в том, что скользящий прогноз на следующий год - это способ полностью устранить трудоёмкий бюджетный процесс.
  5. Отказаться от автономных электронных таблиц – борьба с выгрузкой, загрузкой, отправкой по e-mail электронных таблиц и сочинением макросов – это самый надёжный способ автоматизировать процесс.

По мнению Роберта Кугеля, помимо проблем бюджетирования стоит заняться оптимизацией цен и управлением рентабельностью. Для компаний, закрывающих отчетный период в течение недели и больше сосредоточенных на планировании, чем только на бюджетировании, оптимизация цен является новым рубежом для улучшения корпоративной эффективности. Оптимизация цен и доходов (price and revenue optimization, PRO) – это управленческий подход, использующийся для ценообразования на основе спроса; он применяет методы сегментации рынка для достижения стратегических целей, таких как повышение рентабельности или доли на рынке. Концепция PRO вошла в широкое употребление в восьмидесятые годы, преимущественно в гражданской авиации и гостиничном бизнесе в качестве способа получения максимального дохода от наименее гибких путешественников (например, бизнесменов) за счёт продажи непроданных мест на рейсы или комнат в отелях по сниженным ценам обычным покупателям (как правило, туристам). Сегодня PRO – это развитая часть любой бизнес-стратегии в индустрии туризма, которая всё чаще используется в прочих отраслях. Оптимизация - это не максимизация, поскольку цель состоит в достижении наилучшего компромисса между зачастую взаимоисключающими целями и их ограничениями. Сосредоточенность только на максимизации прибыли может привести как к повышению прибыли, так и к снижению продаж. Оптимизация цен означает использование аналитических средств для лучшего понимания ценовой чувствительности клиентов для достижения оптимального баланса между ценами и объёмами продаж в соответствии с корпоративной стратегией. Это позволяет компании достичь максимально возможной прибыли. Сегодня, когда аналитическое программное обеспечение широкодоступно, оно позволяет и внедрять PRO-стратегию, и управлять ею.

Касаясь вопроса оптимизации цен, Пери Пьерон обращает внимание на то, что необходимо понимать влияющие на эффективность показатели, и, кроме того, уметь рассматривать их в разных аналитических разрезах. Главная книга не может сообщить финансовым аналитикам, какой продуктовый сегмент наиболее, а какой наименее выгоден. CRM-системы не выделяют клиентский сегмент, вносящий основной вклад в итоговую прибыль. Системы банковского кредитования не говорят, какие отделения приносят наибольшую прибыль с учётом риска, так же как учетная система в больнице не подскажет самую выгодную линейку услуг. В большинстве организаций есть серьёзный пробел, относящийся к управлению прибыльностью. По оценке Пери Пьерона, лишь 19% компаний обладает чётким пониманием рентабельности своей продукции, клиентов и каналов. Системы управления рентабельностью и ценообразованием становятся всё более автономными решениями, требующими большой осторожности и заботы. Многие организации могут выиграть за счёт интеграции приложений для управления рентабельностью в собственные BPM-платформы. Есть несколько моментов, которые нужно учесть при внедрении решений для управления рентабельностью:

  • Прозрачность – необходимо создать систему для моделирования, где заинтересованные стороны могут понять, как появляются расходы и измеряется рентабельность – «чёрных ящиков» быть не должно.
  • Устойчивость – системы управления, опирающиеся на функционально-стоимостную калькуляцию затрат (activity based costing), должны быть спроектированы таким способом, чтобы для их поддержки не требовалось армии аналитиков.
  • Цельность – оценки рентабельности в различных аналитических разрезах (например, клиент, отделение, продукт) должны поддерживаться в одной системе.
  • Существенность – модели должны строиться для поддержки принятия правильных решений и не содержать чрезмерных уровней детализации, не имеющих высокой ценности.

Роберт Кугель обратил внимание на ещё одну важную задачу – необходимость более эффективно управлять налогами. Крупнейшие налоговые расходы можно разделить на две основных категории – прямые и косвенные. Косвенные налоги собираются через посредника, например, розничного торговца или оптового поставщика, а затем попадают в казну государства. Они включает налог на продажу и использование (в США), налог на товары и услуги (в Канаде) и НДС (в Европе и других странах). Большой процент малых и средних предприятий в Северной Америке используют программное обеспечение для контроля непрямых налогов. В США этот тип налога непросто обрабатывать из-за сложных и пересекающихся налоговых юрисдикций, изменчивых ставок и меняющихся определений налогооблагаемых целей. Сложность заключается не только в подсчёте размера выплаты в момент транзакции, но и в способности в какой-то момент как можно дешевле обеспечить готовность к аудиту. Если компания не использует третью сторону для расчёта непрямых налогов, 2014 год – это отличное время для того, чтобы начать это делать, особенно, если бизнес действует в областях с наиболее агрессивным поведением налоговых органов. Прямые налоги – это другое дело. Из-за их размеров и сложности многим средним и почти всем крупным организациям необходимо автоматизировать большую часть налогового процесса с помощью специализированного (tax provision) программного обеспечения, а не электронных таблиц. Корпорации со структурой даже средней сложности, работающие в нескольких налоговых юрисдикциях, могут сохранить значительное количество времени, получить детальное понимание своих налоговых позиций и обеспечить готовность к аудиту, отказавшись от электронных таблиц.

Публикации

  1. Роберт Кугель (Robert Kugel). Пять приоритетов для финансового отдела на 2014 год (Five Priorities for the Office of Finance in 2014). 20 февраля 2014 г.
  2. Пери Пьерон (Peri Pierone). Инициативы по управлению эффективностью в 2014 году (Performance Management Initiatives for 2014). 20 декабря 2013 г.