Консалтинг и автоматизация в области управления
эффективностью банковского бизнеса

Журнал ВРМ World

Сценарное моделирование – оптимальный подход к планированию

Планирование – это важнейший инструмент управления бизнесом, вне зависимости от того, транснациональная ли это корпорация, планирующая расширение, или небольшая организация, выпускающая единственный продукт. Процессам планирования, прогнозирования и формирования бюджета, а также их связи с управлением рисками было посвящено исследование компании Aberdeen Group, которое было проведёно в течение первого квартала 2013 года. Требовалось выяснить, насколько организации с чёткой стратегией планирования, прогнозирования и бюджетирования, сильны в вопросе снижения рисков.

Участников исследования попросили назвать два основных фактора, определивших их решение «встраивать» рисковые данные в процесс планирования, прогнозирования и бюджетирования. По оценке опрошенных, хотя обычно используемые финансовые показатели, такие как выручка, затраты и бюджеты предоставляют немало ценной информации, ее недостаточно для целостного представления о «здоровье» организации. Так, 33% респондентов уверены, что слишком много решений основывается на неполных или неточных данных.

Говоря о втором факторе, подталкивающем компании к использованию информации о рисках при планировании, следует отметить, что такие события, как продолжающийся кризис Еврозоны, прогнозы на ВВП некоторых стран БРИКС, не соответствующие ожиданиям, и всё ещё хрупкое состояние экономики Соединённых Штатов Америки держат многие организации в тревожном состоянии. Среди прочего, оно отражается в условиях кредитования, ликвидности и курсах иностранных валют. 26% опрошенных называют этот повышенный риск, потенциально влияющий на прибыльность их компании, в качестве одного из ключевых стимулов включения информации о рисках в процессы планирования, прогнозирования и бюджетирования.

Идентификация переменных риска и инвестиции в процессы и решения управления рисками – это наиболее часто упоминаемые стратегии управления рисками. Однако, компании, которые заявляют о снижении подверженности риску, также приводят в качестве предпочтительной стратегии разработку формализованного процесса планирования, прогнозирования и бюджетирования. Компании с невысокой подверженность риску используют ее в 1,38 раза чаще по сравнению со своими более «рискованными» коллегами (33% против 25%).

Многие программные решения, например, панели управления, отчётность о запросах, финансовое моделирование и предикативный анализ используют BI-приложения в качестве основного инструмента. Фактически, компании с низкой подверженностью рискам в 1,55 раза чаще, чем компании, сообщившие о её увеличении, развёртывают корпоративные BI-платформы и в 1,82 раза чаще применяют панели управления и системы показателей (см. рис. 1).

Рис. 1. Инструменты, позволяющие встроить управление рисками в процессы планирования, бюджетирования и прогнозирования

Компании с лучшими рисковыми показателями также в 1,21 раза чаще используют решения финансового моделирования. Они также заявляют о более высокой точности при подготовке финансовой отчётности (78.7% опрошенных) в сравнении с менее эффективными коллегами (74.1% опрошенных).

Довольно эффективным подходом к планированию является сценарное моделирование, рассмотренное в исследовании Американским центром продуктивности и качества (American Productivity & Quality Center, APQC). По мнению экспертов APQC, понятие неопределённости вносит затруднения в управление рисками и финансами. Несмотря на это, когда дело доходит до стратегического планирования, бюджетирования и прогнозирования, большинство практиков довольствуются завершением бюджета или прогноза без решения вопроса неопределённости. Возникает ложное чувство безопасности, когда основные предположения рассматриваются как факты, маскируя существующие возможности и риски.

Согласно исследованиям, более 90% организаций тратят, по меньшей мере, два месяца на формирование бюджета, большинству же необходимо больше трёх месяцев, многим – более четырёх, что делает невозможным сценарное моделирование. И лишь 8% компаний регулярно занимаются сценарным планированием.

Среди преимуществ сценарного моделирования следует перечислить:

  • Определение и выявление факторов, влияющих на бизнес.
  • Оперирование финансовыми показателями как результатами, а не исходными данными для планирования.
  • Устранение (как минимум частичное) надежд, не основанных на реальности.
  • Проверка надёжности и гибкости стратегии при неблагоприятных условиях.
  • Более эффективное управление риском и неопределённостью путём моделирования сценариев, не соответствующих текущим тенденциям.
  • Более творческий подход.
  • Рассмотрение возможностей, которые иначе могли быть проигнорированы.

Эксперты компании Accenture, со своей стороны, предлагают пойти ещё дальше и использовать сценарии не только для планирования, но при управлении эффективностью. По их мнению, компании должны перейти к управлению корпоративной эффективностью, основанному на сценариях, включённых в процесс для управления бизнесом. Сценарное управление эффективностью, может помочь не только в стратегическом, но и в бизнес-планировании, прогнозировании, формировании отчётности и анализе, обеспечивая основу для стратегий снижения рисков, интеграции мер раннего предупреждения в управление эффективностью и, вероятно, для управления неожиданными моментами повседневного бизнеса. Сценарное управление эффективностью позволит преобразовать процесс планирования и формирования отчётности из практики, в основе которой лежит реагирование на свершившиеся факты, зафиксированные с помощью данных бухгалтерского учёта, в управление, сосредоточенное на получении прибыли и оптимальных результатов. Это даст возможность упредить конкурентов, быстрее используя появляющиеся возможности и оперативно принимая более обоснованные решения в сложных и неопределённых условиях.

Публикации

  1. Анкита Тиаги (Ankita Tyagi). «Управление рисками посредством эффективного финансового планирования, бюджетирования и прогнозирования» (Risk Management through Effective Financial Planning, Budgeting and Forecasting), май 2013 г.
  2. Пери Пиерон (Peri Pierone). «Обзор сценарного планирования» (An Overview of Scenario Planing), май 2013 г.
  3. «Управляя немыслимым. Сценарное управление корпоративной эффективностью» (Managing the Unthinkable. Scenario-Based Enterprise Performance Planning), 2012 г.