Управление прибыльностью – актуальная задача современной компании

В статье рассматриваются вопросы, связанные со сферой управления
прибыльностью и  приоритетные направления IT-инвестиций.

Управление прибыльностью и затратами лежит в основе эффективного управления предприятием, так как является ключевым аспектом жизни каждой компании. Для того, чтобы сохранить доход и увеличить прибыльность организации вынуждены постоянно отслеживать бизнес-процессы. В этой связи особый интерес представляет опрос, который провела компания Gartner среди финансовых директоров об их представлениях относительно технологий, актуальных течений и запланированных усовершенствований.

Учитывая, что нынешние процессы, должны поддерживаться существующими технологиями, особый акцент был сделан на мнении финансовых директоров о сфере, требующей наибольших IT-инвестиций. Максимальное количество голосов получили технологии, относящиеся к бизнес-аналитике. На втором месте оказались бизнес-приложения, а на третьем – управление содержимым документов.

Как и год назад, финансовые директора обращают больше внимания скорее на то, как внедряется технология, чем на то, на какой платформе. Тогда главным приоритетом были корпоративные бизнес-приложения, такие как ERP и наборы интегрированных программных продуктов для финансового управления. Показательно, что хотя бизнес-приложения были названы приоритетом номер один и в 2012 году, в будущем году они уступили первое место технологии бизнес-аналитики.

Рис. 1. Наиболее приоритетные направления корпоративной автоматизации

На вопрос относительно технологических инициатив в финансовых организациях, их представители заявили, что корпоративные приложения и бизнес-аналитика также были оценены достаточно высоко, однако, финансовые директора обозначили и новые приложения из области финансового управления, предназначенные для сверки данных и выпуска финансовых отчётов.

Планы в отношении бизнес-аналитики и управления производительностью

Итак, бизнес-аналитика признаётся передовой технологической инициативой среди большинства финансовых управляющих, которые прогнозируют сохранение текущей тенденции в течение следующего года. Выяснилось, что 63% организаций планируют провести модернизацию своих аналитических платформ. 40% собираются это сделать в следующем году, а 23% уже осуществляют таковое. В то же время, 28% не имеют определённых планов и 9% не используют бизнес-аналитику (это небольшие компании, приверженцы электронных таблиц).

Отдельно стоит упомянуть о том, что согласно результатам исследования, проекты по управлению эффективностью бизнеса занимают высшее положение в списке инициатив в области бизнес-аналитики. Высший приоритет в этой области отдаётся внедрению BPM-систем, включая такую функциональность, как оценка и анализ показателей деятельности; бюджетирование, планирование и прогнозирование; финансовая консолидация и отчетность; управление прибыльностью.

Рис. 2. Приоритеты в области бизнес-аналитики и управления эффективностью

Как правило, финансовый директор сильнее заинтересован в практическом применении инструментов бизнес-аналитики, чем директор по информационным технологиям, однако, есть опасения, что метрики будут основаны на финансовых показателях, которые, зачастую, являются «запаздывающими» и не сбалансированы с другими частями бизнеса.

Перспективы финансовых отделов

Одним из наиболее актуальных вопросов ближайшего будущего является управление прибыльностью. Компаниям, в своём нынешнем виде реагирующим на экономические условия, глобальные рынки, влияние нестабильных цен и валютных курсов, необходимо стратегически управлять своей рентабельностью. Тем не менее, согласно исследованию Ventana Research, немногие компании владеют надёжными способами согласования обширных доходов с прочими стратегическими целями, в основном потому, что за это никто не несёт ответственности. Первым шагом должна стать ориентированность на управление доходностью, которая может быть важным дифференциатором эффективности. Как правило, финансовые отделы сильны в использовании «численно-ориентированных» и аналитических навыков. Большинство уже освоилось с процессом бюджетирования, планирования и периодического пересмотра бюджета. Управление рентабельностью должно стать неотъемлемой частью бюджетного цикла.

Как правило, у корпорации имеется стратегия, и почти всегда цель состоит в получении прибыли. Однако порой эти две линии могут быть не согласованы. Существуют определённые проблемы с координацией. Например, исследование показывает, что лишь треть (33%) компаний регулярно следит за рентабельностью клиентов. Несмотря на то, что почти все компании обладают стратегией, лишь 25% рядовых сотрудников заявили, что достаточно хорошо понимают цели, соответствующие этой стратегии. Сам по себе термин «управление рентабельностью» может неправильно пониматься, поскольку, в компаниях применяются различные подходы к управлению рентабельностью. Так, отдельные руководители и менеджеры имеют финансовые цели и разрабатывают свои методы их достижения. В результате, подразделения и бизнес-единицы сосредотачиваются, например, на рентабельности продукции, канала или клиента, однако, у немногих компаний есть процесс для систематического управления рентабельностью в различных аналитических разрезах.

Для эффективного управления прибыльностью компания должна определить стратегию и быть способной её придерживаться. Необходимо обладать средствами, позволяющими точно определять затраты, устанавливать на основе этой информации цели, а затем быстро выявлять и исправлять причины невыполнения или перевыполнения плана. Необходима гибкость, чтобы оптимизировать ответные действия на действия конкурентов и изменения экономической среды. Столь же важна способность оперативного проведения и реагирования на результаты анализа «что, если?».

Аналитики Ventana Research считают, что финансовые отделы обладают всеми необходимыми качествами и ресурсами, чтобы эффективно управлять прибыльностью.

Эффективное управление

По мнению Ventana Research, наличие стратегии в отношении прибыльности, процесса её применения и организационной структуры для ее поддержки является предпосылкой, но для её внедрения необходимо использовать правильные подходы и инструменты:

Аналитика: для оптимизации прибыльности, компании должны обладать инструментами, позволяющими определять истинную стоимость продуктов и услуг в условиях изменчивой экономической ситуации. Это могут быть инструменты калькуляции затрат по методу функционально-стоимостного анализа, позволяющие определить истинную рентабельность продуктов, клиентов и даже отдельных операций лучше, чем традиционные методы учёта затрат. Многие компании пока полагаются на электронные таблицы для расчёта стоимости и анализа рентабельности. Несмотря на возможную простоту разработки даже сложных моделей с помощью электронных таблиц, они сложны для корректирования, подвержены «эффекту испорченного телефона» и, следовательно, трудоёмки в использовании. Электронные таблицы могут воспрепятствовать достижению гибкости, необходимой для эффективного управления рентабельностью, поэтому эксперты Ventana Research рекомендуют рассмотреть более эффективные альтернативы.

• Планирование и корректирование планов: процесс планирования устанавливает цели, увязывающие отдельные действия с корпоративной стратегией. Программное обеспечение для планирования позволит бизнес-единицам достигать совместных компромиссов и изучать различные подходы, используя общие сценарии и универсальные допущения.
• Отчётность: правильные инструменты генерации отчётности позволяют осуществлять мониторинг рентабельности и результатов деятельности, относительно поставленных целей (план-факт анализ), сигнализировать о превышении пороговых показателей.
• Данные: исследования неизменно демонстрируют, что наличие данных является ключевым вопросом для корпораций – однако, чем больше организация, тем больше проблем. Таким образом, инициативы в области стратегического управления рентабельностью должны требует формирования группы, состоящей из финансистов и IT-специалистов, с целью выявления и решения проблем с качеством данных, которые могут воспрепятствовать успешному внедрению этих инициатив, поставив под угрозу точность проведённого анализа или вызвать задержки в процессе принятия решений.

По мнению Ventana Research, финансовые отделы отлично оснащёны для того, чтобы взять под контроль стратегическое управление рентабельностью, будучи нейтральной стороной, уже имеющей доступ к необходимым данным и персонал, опытный в вопросах бизнес-аналитики. Реализация стратегической инициативы не должна быть чрезмерно дорогой или продолжительной. Главное – это понимание того, что стратегия управления рентабельностью повысит положение компании, создаст процессы и связанные с ними системы для постоянного, ежедневного управления рентабельностью на согласованной основе. Таким образом, можно достичь значительной прибыли в соответствии со стратегическими корпоративными целями.

Публикации

1. Отчет Gartner «Основные 10 выводов международного технологического опроса финансовых управляющих». (Top 10 Findings From Gartner's Financial Executives International CFO Technology Study) 16 мая 2012 г.
2. Исследование Ventana Research «Стратегическое управление прибыльностью – перспективы финансовых отделов». (Strategic Profitability Management – an opportunity for the finance department) 2011 г.

Автор: По материалам зарубежных сайтов