Консалтинг и автоматизация в области управления
эффективностью банковского бизнеса

Журнал ВРМ World

Рынок BPM: мнение аналитиков

Осень – это время подведения определённых предварительных итогов. По оценке аналитиков IDC, в 2011 году рынок бизнес-аналитики продолжил интенсивное пост-кризисное восстановление. Так, его рост составил 14.1%, и сегодняшние прогнозы обещают совокупный темп годового прироста в 9.8% вплоть до 2016 года. Специалисты IDC выявили некоторые современные тенденции:

  • Внимание средств массовой информации к большим данным заставило высшее руководство компаний уделять больше внимания бизнес-аналитике.
  • Новые возможности аналитического программного обеспечения, основанные на технологии управления нереляционными данными, заставляют производителей ускорить разработку новых инструментов и приложений, а также интеграции новых и существующих технологий.
  • Спрос массового рынка на решения бизнес-аналитики актуализирует проблему недостатка высококвалифицированного персонала в сфере информационных технологий и аналитических инструментов.
  • Приобретения, сделанные крупными поставщиками в области бизнес-аналитики, заставят их применять различные стратегии вывода продуктов на рынок, с учетом отраслевой, региональной специализации и величины бизнеса заказчика. В результате неминуемо возникнут сложности, и наибольшее конкурентное преимущество получат поставщики с наиболее эффективной партнёрской сетью.

Таким образом, ситуация на рынке в значительной степени благоприятствует старту BPM-проектов. Руководитель консалтинговой компании BPM Partners Крэйг Шифф (Craig Schiff) озвучил некоторые свои наблюдения в статье «Противоречия в сфере управления эффективностью: цели и реальность».

Как и в случае большинства корпоративных инициатив, предполагаемая цель управления эффективностью довольно сильно отличается от того, что получается в результате. Многие компании даже не имеют представления о реальном назначении управления эффективностью. Подобный порядок необходимо менять.

Чтобы определить, какие показали эффективности контролируются с помощью BPM-системы и как её внедрить с наибольшей продуктивностью, стоит вспомнить определение: управление эффективностью бизнеса – это набор интегрированных, замкнутых управленческих и аналитических процессов, ориентированных на регулирование как финансовой, так и операционной деятельности. При правильном использовании оно поможет определить стратегические цели компании, относительно которых, в дальнейшем, будут оцениваться результаты деятельности.

В конечном счёте, объектом управления является результативность компании в достижении собственных целей. По крайней мере, таково предназначение, которое очень часто расходится с реальностью. Крэйг Шифф подробно объясняет, почему так происходит.

Решение единичных проблем

Основные процессы управления эффективностью включают финансовое и операционное планирование, консолидацию и подготовку отчётности, моделирование, анализ и мониторинг ключевых показателей эффективности, связанных с организационной стратегией. В идеале работая вместе, все эти компоненты должны обеспечивать достижение стратегических целей компании. Но на практике лишь немногие компании обращаются к каждому компоненту.

Большинство из них «тушит пожары», прилагая основные усилия к исправлению неэффективных процессов бюджетирования, сокращению длительности закрытия отчетных периодов и подготовки ежемесячной отчётности, совершенствованию управленческой отчётности с целью предоставления доступа к необходимой информации. Подобные шаги могут иметь огромную ценность для бизнеса, но их, самих по себе,  недостаточно для достижения основных целей компании. Истинная ценность управления эффективностью проявляется, когда реализованы и интегрированы все ключевые компоненты, обозначенные выше.

Жизнь прошлым

Предположим, компания внедряет комплексную BPM-систему, т.е. автоматизирует все ключевые процессы управления эффективностью. Повышается ли вероятность успешного достижения стратегических целей? В некоторой степени, да. Однако, существует один камень преткновения: многие организации настолько сконцентрированы на технологических аспектах внедрения, что забывают посмотреть на это уравнение с точки зрения бизнеса.

Конкретнее, они просто автоматизируют (или модернизируют) то, что на протяжении предыдущих лет выполнялось вручную или с помощью другой системы. Они не пересматривают, какие счета и центры затрат они оценивают. Не изменяют отчётов, показатели которых опираются на потребности давно покинувших компанию руководителей или подходах к ведению бизнеса, которые уже вышли из употребления. Более того, они оперируют не понятием ключевых показателей эффективности, а коэффициентами из бухгалтерских учебников пятидесятых годов.

Какая информация собирается в BPM-систему, как она обрабатывается и представляется должно основываться на текущих потребностях организации. Данные должны быть привязаны к стратегическим целям. Если этого не сделать, компании будут пользоваться более производительными, но неэффективными системами.

Фактор правильной оценки

Разделавшись с предыдущими проблемами, может показаться, что организация уже стоит на пороге успеха. Если компания развернёт и интегрирует все ключевые элементы системы управления эффективностью и пересмотрит данные и отчёты в соответствии с корпоративными целями, руководители смогут лучше отслеживать достижение поставленных целей и управлять результатами деятельности. К сожалению, это проще сказать, чем сделать.

Перевод стратегических целей в ряд ключевых показателей эффективности, которые будут в центре внимания BPM-системы – это весьма сложная задача, на выполнение которой оказывают влияние политические, территориальные и зачастую – личностные факторы. Проще говоря, сотрудники хотят, чтобы система измеряла то, что они делают хорошо, однако это не всегда то, в чём компания реально нуждается. Процесс создания ключевых показателей эффективности, привязанных к стратегическим целям, должен контролироваться сильным лидером, нетерпимым к обходу правил.

Если проблемы, описанные выше, удалось исправить, BPM-система будет корректно измерять адекватные показатели и KPI, помогая руководству в достижении корпоративных целей.

Ещё одно замечание: ни один бизнес не функционирует в изоляции, и это справедливо и для BPM-систем. Компании должны измерять результаты своей деятельности в сравнении с другими организациями, так как, выполняя внутренние цели, они могут отставать от рынка в целом. Таким образом, сопоставительный анализ (бенчмаркинг) завершает картину управления эффективностью бизнеса.

  1. Прогноз развития бизнес-аналитического программного обеспечения  на 2012-2016 гг. и обзор долей поставщиков в 2011 г. (IDC. Worldwide Business Analytics Software 2012-2016 Forecast and 2011 Vendor Shares) 2012 г.
  2. Крэйг Шифф. Противоречия в сфере управления эффективностью: цели и реальность (Craig Schiff. Performance Management Gap: Goals Versus Realities). 23 августа 2012 г.