Консалтинг и автоматизация в области управления
эффективностью банковского бизнеса

Журнал ВРМ World

Измерение эффективности в банковском секторе

После финансового кризиса, который начался в 2008 году, банки принимают меры для улучшения возможностей по оценке эффективности в свете меняющихся экономических и рыночных условий и новых потребностей в области управления. Например, новые нормативные ограничения влияют на основные экономические составляющие банковской деятельности, такие как выпуск платежных карт и обработка данных. Ужесточаются требования к капиталу для большинства учреждений банковского сектора. Растет роль новых каналов передачи информации, таких как мобильные телефоны. Рост выручки продолжает оставаться трудно достижимой целью из-за слабых экономических условий, низких процентных ставок и нормативных ограничений. Банки пытаются лучше управлять затратами, развивая отношения с клиентами, улучшая ассортимент продукции и внедряя новые ценовые решения. Эти и другие факторы стимулируют банки пересматривать и совершенствовать способы измерения эффективности бизнеса и формирования отчетности.

Известный эксперт в области ВРМ Джон Карр, руководитель главного бюро финансовых услуг Ernst & Young LLP в Нью-Йорке выделяет некоторые основные направления развития и тенденции в отрасли:

  • Анализ и улучшение управленческих методологий и методик подготовки отчетности о показателях доходности
  • Особое внимание на использование ключевых показателей эффективности (KPI) бизнес-подразделений;
  • Совершенствование подходов к измерению прибыльности клиентов и каналов продаж;
  • Повышение согласованности составляющих процесса управления эффективностью;
  • Совершенствование системы поддержки и автоматизации процесса управления эффективностью;
  • Повышение качества данных и их согласованности.

Методологии оценки эффективности

Банки имеют свои собственные программы по улучшению оценки собственной эффективности, связанные с их уникальными потребностями и стратегиями. Для некоторых банков эта деятельность является продолжением прежних усилий, а для других - это новые инициативы.

Банки пересматривают и совершенствуют методологии отчетности ключевых организационно-управленческих показателей рентабельности с учетом изменений в бизнес-моделях, лежащих в основе их экономической деятельности. Одним из направлений является согласование показателей с методами и определениями управления рисками:

Распределение затрат. Методологии распределения изменяются, чтобы обеспечить большую прозрачность для потребителей информации и поддерживать оптимальные решения по использованию ресурсов. Больше внимания уделяется пониманию структуры фиксированных и переменных затрат и стоимости и объемов отклонений. Разрабатываются более глубокие способы анализа каналов затрат. Для отдельных категорий расходов, таких как накладные или административные, распределения упрощаются, чтобы ускорить бюджетирование и процессы подготовки отчетности по доходности.

Внутреннее трансфертное ценообразование. Кривые трансфертного ценообразования изменяются. Использование кривой свопов вместо ставок LIBOR на срок погашения от трех месяцев до одного года становится все более распространенным. Добавляются премии за ликвидность, чтобы отобразить специфические банковские затраты на фондирование в каждой точке кривой. Более углубленный анализ выполняется по портфелю основных депозитов, чтобы определить их «жесткость».

Комиссия за предоставление ссуды. Подходы к определению резервов на возможные потери по ссудам тоже подверглись изменениям. Более широко используется метод ожидаемых убытков, рекомендуемый Базельским комитетом по банковскому надзору, вместо метода ассигнований нераспределенной прибыли на конкретную цель по нормативам GAAP. Кроме того, при оценке портфеля выданных кредитов применяется метод "mark-to-market" (т.е. ежедневная переоценка долгосрочного кредитного свопа на основе текущих биржевых котировок) "вместо ежемесячных бухгалтерских отчетов по направлениям производственной деятельности предприятия.

Распределение капитала. Банки, которые разносят капитал по направлениям бизнеса при составлении отчетности о прибылях и убытках подразделений, пересматривают свои методики подготовки этой отчетности. Постольку требования к минимальному размеру капитала выросли, банки не используют подсчеты экономически целесообразного капитала как единственную основу для распределения капитала по разным направлениям бизнеса. Вместо этого используется комбинации экономического и минимального капитала и некоторых составляющих гудвила. Несмотря на новые методы определения капитала, значительная часть акционерного капитала продолжает находиться в "верхней части дома".

Формула долевого раздела доходов и расходов разных направлений бизнеса. Банки пересматривают методы, с помощью которых доходы и расходы распределяются между разными направлениями бизнеса. Они стимулируют кросс-продажи и одновременно с тем хотят определить экономическую отдачу каждого направления бизнеса. В некоторых случаях, фиксированные суммы или процент от доходов относится на счет кросс-продаж или перераспределяется между линиями бизнеса.

Ключевые показатели эффективности (КПЭ) направлений бизнеса

В большинстве крупных американских банков ежемесячная отчетность о прибылях и убытках широко распространена и хорошо разработана.Тем не менее, руководители банков ищут такие способы измерения деятельности, которые бы помогли им понять потенциал производительности в будущем, а также провести анализ финансовых показателей в историческом разрезе.

Использование корпоративных КПЭ и КПЭ конкретных направлений бизнеса в управленческой отчетности растет. Банки сами определяют, использование каких КПЭ позволит им понять эффективность бизнеса и выйти за рамки чисто финансовых представлений. Отчетность по КПЭ несомненно предоставляет пользователям больше информации, на основании которой принимаются решения и ведутся стратегические дискуссии о направлениях развития бизнеса.

Определение ключевых показателей эффективности, которые будут использоваться, требует разработки модели бизнеса и анализа "рычагов", которые оказывают наибольшее влияние на его эффективность. Также требуется определение уровней в иерархии направлений бизнеса, для которых будут определяться ключевые показатели эффективности.

Каждый банк имеет свои собственные представления том, какие ключевые показатели эффективности подходят для направлений бизнеса, основанные на его стратегии и видении бизнеса. По большей части, КПЭ, которые используются в настоящее время, достаточно просты и интуитивно понятны. Однако по мере усложнения моделей ключевые показатели эффективности направлений бизнеса будут, скорее всего, тоже меняться. Например, некоторые типичные ключевые показатели эффективности, используемые в розничных банках, включают: число открытых новых счетов; число закрытых счетов; рост баланса; количество продуктов в расчете на семью или клиента; нарушение договора, показатель лояльности клиентов. КПЭ могут быть разработаны для различных направлений розничного бизнеса, в том числе таких продуктов, как ипотека, кредитные карты и страхование.

Уточнение отчетности о рентабельности

Большинство банков придерживаются "клиент-ориентированной» стратегии. Эта стратегия помимо прочего включает сегментацию клиентов, анализ потребностей и поведения, особенности продукта, стратегии продаж и обслуживания и ценообразования. Для разработки и реализации клиент-ориентированной стратегии, банкам необходимо глубокое понимание прибыльности клиентов и экономической целесообразности.

В результате банки постоянно совершенствуют методики  расчета прибыльности клиентов и анализа данных. Сбор точных и полных данных о клиентах, их отношениях с банком в таких аспектах, как счета, продукты, продажи и услуги были в центре внимания банков, как и совершенствование методик вычисления прибыльности. Понимание того, какие клиенты или группы клиентов являются прибыльными или убыточными и почему, дает банкам информацию для принятия маркетинговых и ценовых решений.

К таким традиционным каналам как филиальные сети и call-центры добавились Интернет и мобильный банкинг. Инвестиции в них должны быть оптимизированы. Следовательно, банки повышают требования к анализу рентабельности каналов продаж, который предусматривает разработку моделей подсчета расходов на канал, методов стимулирования продаж и удержания клиентов. Даже традиционные показатели, такие как рентабельность филиала, в настоящее время претерпевают изменения. Большинство банков ежемесячно измеряет прибыльность филиала с использованием традиционного подхода. По сути, они создают отчет о прибылях и убытках для филиала, который включает в себя доходы (на основе спредов и сборов), кредитные затраты, эксплуатационные расходы и аллокированные расходы. Баланс активов и пассивов филиала составляется на основании бухгалтерских проводок, когда клиент открывает в нем счет. Уровень платы за услуги также в значительной степени зависит от количества клиентов, открывших счета, хотя некоторые статьи отчета о прибылях и убытках включают также информацию других источников, таких, как плата за использование банкоматов, расположенных в ведении филиала.

В рамках этой традиционной методики расчета рентабельности, у филиала могут уйти годы работы, чтобы стать безубыточным или доходным. То есть в течение долгого времени необходимо нарабатывать обширную базу клиентов, чтобы продажи и сбор доходов превышал прямые и аллокированные расходы. Банкиры проходят мучительные ожидания в надежде, что их филиал окупится.

Такой способ измерения прибыльности филиала явно себя исчерпал. При этом способе преимущество получает филиал, в котором клиент впервые открыл счет, при этом он может даже никогда больше там не бывал. При подобных обстоятельствах нет стимула для финансовой поддержки филиала, когда она ему наиболее необходима (а именно в момент открытия), поскольку прямой расчет прибылей и убытков, отражающийся в отчете о прибылях и убытках, не позволяет начислять компенсации, когда остатки невелики. Этот подход не дает точного представления о вкладе других каналов продаж и оказания услуг в общую удовлетворенность клиентов и прибыльность. Наконец, он может сдерживать принятие решений о том, действительно ли этот филиал нужен для банка.

Чтобы противостоять этому, необходимо создать более точный подход к расчету показателей прибыльности филиала. Он должен точнее отражать действительную эффективность за отчетный период в сравнении с предыдущими периодами, а также эффективность работы филиала по продажам и обслуживанию клиентов. Наконец, он должен быть более чувствительными к операционным "рычагам", с помощью которых руководство может влиять на производительность филиала.

Одним из вариантов решения может быть изменение элементов, формирующих ежемесячный отчет о доходах и расходах филиала. Вместо того чтобы в течение определенного промежутка времени начислять активы и обязательства на свой баланс, филиал будет начисляться только кредиты или депозиты, открытые за месяц. Банк будет покупать депозиты или кредиты у филиала по их экономически чистой приведенной стоимости. (По аналогии с ипотечным банковским бизнесом, в котором офис продажи кредитов "отправляет" кредиты в подразделения, которые находятся после этого офиса, т.е. ближе к клиенту, а не удерживает их на свои собственных счетах.) Филиал также будет кредитоваться на обслуживание клиентов, операции по которым он выполнил в течение месяца. Ежемесячные операционные расходы, прямые и выделенные, будут вычтены, чтобы прийти к истинной сумме баланса ежемесячного отчета о доходах и расходах. Этот метод позволит менеджерам более эффективно определять рентабельность филиала.

Согласование компонентов

Банки предпринимают активные шаги, чтобы увидеть, что основные компоненты процесса управления эффективностью представляют собой согласованную модель определений, иерархий и методологий. Например, прогнозы используют одни и те же аналитические структуры как и ежемесячные отчеты о доходах и расходах и о результатах деятельности бизнес-направлений. Стресс-тестирование становится повторяемым процессом, выполняемым параллельно с прогнозированием. Кроме того, методы определения учредительского капитала используются для стратегического планирования, бюджетирования капиталовложений, отчетности и прогнозирования.

Как отмечалось ранее, банки также ведут процесс согласования финансовых прогнозов и отчетности с отчетами и прогнозами риск-менеджмента. Этот процесс предполагает стандартизацию определений (например, типов продукции), иерархий и аналитических структур.

Улучшение систем поддержки и автоматизации

Банки реализуют различные проекты по оптимизации и автоматизации компонентов процесса управления эффективностью. К ним относятся внедрение новых систем финансового планирования и бюджетирования, разработка новых систем прогнозирования и стресс-тестирование и дальнейшая автоматизация стандартных ежемесячных процессов, необходимых для подготовки отчетности, такие как распределение затрат. Некоторые банки внедряют информационные панели и программное обеспечение для визуализации данных с целью улучшения корпоративной отчетности, а также отчетности о результатах деятельности отдельных направлений и функциональных подразделений.

Ниже Джон Карр приводит веские доводы и обоснования о необходимости инвестиций в системы управления эффективностью :

Сокращение эксплуатационных расходов. Автоматизация может уменьшить или устранить такие ручные операции как ввод данных, перекодирование, сверка данных и так далее. Кроме того, при наличии несколько систем, поддерживающих один и тот же процесс (например, бюджетирование) в масштабах предприятия, переход на единую систему позволяет снизить затраты на лицензирование.

Сокращение производственных циклов. Автоматизация некоторых процессов может ускорить формирование отчетности и ускорить прогнозирование. Автоматизация финансового планирования и бюджетирования позволяет уменьшить количество итераций и время между итерациями.

Улучшение управления. Многие банковские процессы по управлению эффективностью по-прежнему сильно зависят от электронных таблиц и локальных баз данных. Кроме того, расходы, связанные с ручным вмешательством могут также создавать дополнительные трудности в управлении. Может пострадать качество информации для отчетности.

Поддержка поставщика. В некоторых случаях продавцы перестали поддерживать определенные программные продукты или их более старые версии. Это обстоятельство требует от банков выбрать другой продукт и осуществить замену.

Инвестиции в доступность данных, качество и согласованность

Во время кризиса банки пытались свести воедино отчеты о своих позициях, фактической задолженности и контрагентах. Выполнение стресс-тестов было обременительной задачей из-за несоответствий и пробелов в данных. Органы надзора, руководство и менеджмент пришли к выводу, что значительное улучшение качества данных было необходимо для эффективного управления банками в посткризисный период. В результате практически каждый крупный американский банк предпринимает усилия по повышению качества. Данные, используемые в процессах управления эффективностью, не являются исключением Основные виды деятельности по улучшению качества данных в банковской сфере, которые позволят улучшить управление эффективностью и составление отчетности, включают в себя:

Управление данными. Банки внедряют усовершенствованные подходы к комплексному управлению данными. Среди них можно назвать разграничение организационных обязанностей и процессов для определения данных, прав собственности, проверки и контроля изменений.

Источники данных. Проводится диагностика источников данных. Определяются "эталонные источники" для конкретных наборов данных и их использования. Корпоративные хранилища данных строятся и внедряются для обслуживания различных целей, включая оценку эффективности и выпуск отчетность. Создание витрин данных для конкретных пользователей и групп пользователей по-прежнему имеет место, но в гораздо более дисциплинированной форме и под строгим контролем.

Качество данных. Параллельно с действиями, описанными выше, значительные усилия предпринимаются для повышения качества данных. Это включает в себя  очистку данных в исходных системах и их проверку на полноту и точность. Управление качеством данных в настоящее время ставится на особый контроль, с тем, чтобы данные со временем не стали устаревшими и ошибочными.

Конечно, отдельные банки сталкиваются со своими индивидуальными потребностями в измерении эффективности бизнес-процессов. Например, такими, как ИТ-поддержка приобретений в существующих системы оценки доходности, бюджетирования и прогнозирования. Тем не менее, крупные банки США, в конечном счете, должны принять меры для решения вопросов управления эффективностью, описанные выше. Банковские финансисты, ИТ-специалисты, сотрудники казначейства, «рисковики» и руководители отделов и подразделений должны работать согласованно, чтобы улучшить процессы управления эффективностью бизнес-процессов в своих учреждениях.

Заключение

В заключение необходимо отметить, что современные системы оценки эффективности банковской деятельности имеют ряд недостатков, а порой и противоречат друг другу. Исходя из опыта банков, необходимы новые методы измерения эффективности бизнес-процессов. Большая роль в этом отводится процессам автоматизации, повышения качества данных, рационализации процессов управления данными.

Публикации

Джон Карр. Измерение эффективности в банковском секторе (John Karr. Performance Measurement in the Banking Industry). Март 2012