Консалтинг и автоматизация в области управления
эффективностью банковского бизнеса

Журнал ВРМ World

Построение BI-системы: советы экспертов

Все больше компаний осознают необходимость реализации BI-проектов, однако не всегда представляют себе те трудности и проблемы, с которыми они могут при этом столкнуться. Многие из этих сложностей зафиксированы и описаны, более того, найдены пути их преодоления. Прежде чем начинать BI-проект, имеет смысл прислушаться к советам ведущих экспертов в этой области.

Важно хорошо подготовиться

Нередко случается так, что организации, твердо решив внедрять проекты по BI и аналитике, сталкиваются с препятствиями и задержками в реализации своих программ. Как отмечает Дэвид Лошин (David Loshin), президент консалтинговой компании Knowledge Integrity, довольно часто причина неудач кроется в том, что организация в целом не готова извлекать преимущества от использования интегрированной структуры для составления отчетности и решения других задач.

Но что значит – организационная готовность? По мнению Лошина, это такое состояние внутри компании, при котором и руководство, и служащие готовы:

  • принимать меры по улучшению эффективности
  • выявлять возможности для извлечения выгоды
  • вносить изменения в процессы
  • менять свое поведение
  • наблюдать за улучшениями в соответствии с изменениями в процессах и поведении

Понять, насколько компания готова к получению преимуществ от использования BI, можно проанализировав три сферы деятельности: организационную, управленческую и операционную.

Организационная готовность

Как пишет Лошин, здесь необходимо оценить согласованность между целями на разных уровнях управления и миссией компании в целом. Когда интересы сотрудников или менеджеров среднего звена в определенной группе отличаются от интересов организации, необходимо признать, что их поведение мотивируется другими факторами.

Сложно начать любые значительные изменения в компании без привлечения к этому ключевых руководителей. Следовательно, уровень готовности организации можно оценить, видя, насколько сильно руководство поддерживает новые инициативы. В первую очередь необходимо оценить степень поддержки со стороны руководителя программы, который может влиять на высшее руководство и акционеров, которые могут поддержать реализацию программы, а также помочь с ее финансированием.

Готовность руководства

Для того чтобы добиться готовности руководства, необходимо довести до его сведения информацию о влиянии BI, то есть мер по повышению эффективности, а также сообщить, что, поскольку возможности для развития бизнеса определены, от руководства ждут внесения необходимых изменений в процессы, изменения поведения или даже принятия важных кадровых решений.

Без поддержки руководства программа может застопориться. Но даже при наличии такой поддержки, она нуждается в ресурсах.

Операционная готовность

Операционная готовность подразумевает, что программа была официально принята: выделен бюджет, наняты квалифицированные сотрудники, клиенты и сотрудники прошли обучение, присутствует организованное управление и инфраструктура.

Подготовка к изменениям

Как подготовить организацию к изменениям, которые произойдут после измерения эффективности и составления отчетности? Лошин рекомендует рассмотреть будущую операционную модель и сравнить ее с текущим состоянием дел в компании. Например, видение будущего может включать изменения, связанные с привлечением клиентов в зависимости от их демографических данных. Но для того чтобы произвести такое изменение, сотрудники отдела продаж должны включить демографические профили в свои системы. Поэтому необходимо понимать это и провести обучение персонала, прежде чем внедрять новое приложение по продажам.

По существу, будущее состояние компании может опираться на стандартный подход к решению проблем, при котором BI- команда работает с обычными пользователями над тем, чтобы:

  • Понять основные трудности, с которыми сталкивается бизнес, определить, что известно, а что нет, описать желаемые результаты с учетом похожих сценариев или связанных проблем.
  • Оценить осуществимость проекта путем рассмотрения неизвестных факторов и выяснения того, насколько методы решения похожих проблем применимы к данной ситуации, а также учета результатов применения приложения и определения того, могут ли быть осуществлены изменения.
  • Спланировать развитие аналитического решения путем осуществления оценки требований к данным, определения инструментов и методологий, которые могут быть задействованы, условий успеха и препятствий на пути реализации проекта.
  • Реализовать решение путем привлечения членов команды, определения их задач, внедрения приложений и измерения улучшений.

Текущее состояние может быть оценено в связи с критическими аспектами готовности к изменениям. Для начала Лошин рекомендует оценивать готовность по простой шкале «низкий/средний/высокий», когда специфический критерий может быть привязан к каждому уровню этой шкалы. Например, отсутствие руководителя программы - это «низкий» уровень готовности; наличие руководителя, который сильно вовлечен в процесс, оценивается как «высокий» уровень; а все то, что между – «среднего» уровня. Учитывая оценку нынешнего состояния, будущее состояние может быть установлено путем определения разрывов, выработки мер по их преодолению и разработки плана. Например, можно установить, что в бизнес-отделах много неупорядоченных данных, действия сотрудников плохо согласованы с миссией компании. Соответствующие действия, которые нужно предпринять: установить, как деятельность этих отделов связана с целями компании, и  определить, что именно препятствует успеху компании.

Полная оценка прольет свет на те области, с которыми связаны риски при достижении изменений. Итоговый план должен детализировать, что нужно сделать, кого нужно привлечь к участию в проекте и как руководитель проекта поддерживает вовлеченность руководства. Это поможет достичь уровней операционной готовности, включая ресурсы, финансирование, обучение и планы на будущее.  

Важен размер

Следует заметить, что реализация BI-программ имеет свою специфику в зависимости от размеров компании. Аналитик Gartner Джон Хагерти (John Hagerty) пишет о том, что для компаний среднего размера на рынке возможны два варианта развития.  В первом случае небольшие компании и компании среднего размера слишком просты для того, чтобы нуждаться в BI- возможностях высокого класса, и слишком ограничены в ресурсах, чтобы их поддерживать. В другом случае компании среднего размера имеют те же потребности, что и крупные организации, и поэтому должны следовать тем же стандартам внедрения BI-систем и управления ими.

Другой аналитик Gartner Курт Шлегель (Kurt Schlegel) полагает, что лучшие BI-практики для компаний среднего размера не сильно отличаются от аналогов для крупных компаний. В качестве примера он приводит многофункциональные BI-команды, которые включают представителей IT и бизнес-отделов, а также сотрудников с аналитическими навыками, сюда же относится проведение многочисленных тренингов для конечных пользователей и фокус на технологию управления изменениями. «Есть некоторые отличия, но я бы сделал акцент на схожих моментах», - говорит Шлегель.

Для компаний среднего размера главное, начать, сделать первый шаг, считает он. Шлегель отмечает одно значительное различие между ними и более крупными компаниями. Последние обычно инвестируют в BI-процессы и инструменты в течение долгого времени, что не могут себе позволить компании среднего размера. «В результате для этих организаций главное испытание – получить изначальное одобрение на вложение средств в BI в условиях, когда часто нет бюджета и сотрудников для реализации BI-программы», - говорит эксперт.

По мнению Шлегеля, самый лучший способ продемонстрировать преимущества BI – следовать афоризму «Начинай с малого, думай о большом». Другими словами, нужно ставить значительные цели при реализации BI-программы, но предоставлять новые возможности и функции для конечных пользователей постепенно.

После того как проект стартовал, нужно учесть и другие важные этапы принятия решений. Ниже приводится перечень рекомендаций, составленных экспертами Gartner и других консалтинговых компаний.

Не забывайте о плане. Жанна Джонсон (Jeanne Johnson), руководитель группы по BI-консультированию в KPMG, говорит, что BI-проекты приводят к наилучшему результату, когда процесс внедрения хорошо спланирован и продвигается согласно этому плану. Джонсон рекомендует BI-командам «быстро сделать что-то такое, что воодушевит людей», а потом продвигаться постепенно шаг за шагом. «Если люди научаться доверить BI, они вложат в него больше ресурсов», - заявляет эксперт.

Определите то, что вам необходимо приобрести, а что не нужно. Согласно Джеймсу Кобьелусу (James Kobielus), ведущему аналитику Forrester Research, первое, что должны решить компании среднего бизнеса, это нужна ли им отдельная BI-платформа или достаточно BI-функциональности, встроенной в существующие бизнес-приложения. Если компании нужны только базовые возможности для составления отчетности и отслеживание тенденций для целей BI, то можно положиться на встроенные инструменты и избежать необходимости в получении лицензии, установке и управлении отдельными BI-приложениями, рассказывает эксперт. 

Будьте проще. Основное правило, которого, по мнению Кобьелуса, должны придерживаться компании среднего размера, это сохранять простоту при реализации BI-стратегий и внедрении приложений. «Подавляющее большинство BI-систем используется лишь для составления базовых отчетов», - говорит эксперт, отмечая, что организации такого размера могут не нуждаться в «изощренных инструментальных панелях, прогнозных моделях или продолжающихся обновлениях данных, поскольку у компании могут быть один или два источника данных и всего несколько пользователей». 

Снабдите полномочиями конечных пользователей и сэкономьте на IT-ресурсах с помощью систем самообслуживания. И Gartner, и Forrester рекомендуют внедрять BI, эксплуатируемый режиме самообслуживания, который позволяет пользователям составлять стандартные отчеты на основе собственных потребностей,  вместо того, чтобы полагаться на IT или BI-команды, надеясь, что они все сделают за них. При таком подходе, по словам экспертов, пользователи способны создавать новые отчеты быстрее и эффективнее. Однако при этом Хагерти предостерегает: «Когда вы выбираете пакет BI, убедитесь, что он имеет те возможности, которые могут действительно быть использованы сотрудниками».

Оцените свои потребности в области данных и определите, может ли BI справится с ними «в одиночку». Как говорит Кобьелус, если компания среднего размера имеет множество приложений, обрабатывающих разные подборки данных, BI-инициатива может стать хорошим поводом унифицировать отчетность и согласовать данные в хранилище данных или в рамках интегрированной витрины данных. Однако в то же время внедрение витрин данных или хранилища данных может быть сложной задачей для компании среднего размера, поскольку обычно требует отдельной группы в рамках IT-отдела.  Консолидация, очистка и интеграция данных, разработка стандартизированных отчетов также требуют ресурсов. Если не хочется решать все эти вопросы внутри компании, Кобьелус предлагает рассмотреть возможность аутсорсинга. Можно нанять консультантов для развития и управления хранилищем данных и BI-системой.

Контролируйте расходы. Не секрет, что одна из целей реализации BI-проекта – избежать лишних расходов. Контроль над затратами при реализации такого проекта сводится к тому, чтобы определить, что действительно нужно компании, говорит Кобьелус. Это происходит в процессе сбора требований при построении BI-проекта.  Один из способов достичь этой цели, по словам эксперта, не тратить слишком много средств на «железо». Другой способ – аутсорсинг по меньшей мере для одной из частей проекта.

Заключение

Прежде чем начать реализацию BI-проекта, компания должна оценить свою готовность и предпринять определенные шаги, чтобы подготовить необходимую почву для изменений. Без создания соответствующих условий, выделения средств, комплектования команды и назначения руководителя проекта BI-инициативы не принесут должного результата.  Также, по мнению экспертов, необходимо учитывать размеры компании, поскольку от этого тоже зависит, как и в каком объеме будет реализовываться BI-проект.

Публикации

  1. Дэвид Лошин. Бизнес-анализ и аналитика: организационная готовность преодолевать препятствия на пути к успеху ( David Loshin. Business Intelligence and Analytics: Organizational Readiness to Overcome Barriers Impeding Success). 22 декабря 2011 г.
  2. Алан Эрлз. Пункты контрольного перечня: лучшие практики бизнес-анализа для компаний среднего размера (Alan R. Earls. Checklist items: Business intelligence best practices for SMBs). 4 января 2012 г.